Chào mừng, thế giới Google.
Tên tôi là Sunny Sani, và tôi ở đây
để giới thiệu Daniel Shapiro.
Daniel Shapiro là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới
về đàm phán và giải quyết xung đột,
đồng thời là người sáng lập và giám đốc Chương trình Đàm phán Quốc tế Harvard nổi tiếng thế giới
Ông đã xuất hiện trên hàng chục chương trình phát thanh và truyền hình,
đồng thời đóng góp cho tờ "New York Times",
"O, the Oprah Magazine" và các ấn phẩm nổi tiếng khác.
Ông là người nhận được nhiều giải thưởng,
bao gồm Giải thưởng Sự nghiệp sớm của Hiệp hội Tâm lý Hoa Kỳ
và
Giải thưởng Người tạo hòa bình của Năm của Cloke-Millen.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới đã vinh danh ông là Nhà lãnh đạo trẻ toàn cầu.
Và hôm nay anh ấy ở đây để nói về những nguyên lý
trong cuốn sách mới của mình, "Thương lượng những điều không thể thương lượng."
Và không cần chần chừ gì nữa, Daniel Shapiro.
DANIEL SHAPIRO: Cảm ơn bạn.
Cảm ơn, [? Nhiều nắng. ?] Vậy cảm ơn bạn.
Thật tuyệt vời khi được ở đây với tất cả các bạn ngày hôm nay.
Vì vậy, hãy để tôi bắt đầu với sự liên kết của tôi với Google.
Vì vậy, tôi có một vài, nhưng hãy để tôi kể cho bạn nghe điều
nổi bật nhất trong tâm trí tôi.
Có lẽ đã gần 10 năm trước.
Tôi đã ở vùng núi Thụy Sĩ
tại Davos tại cuộc họp thường niên của Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
Và sự kiện hấp dẫn nhất, thú vị nhất từ ​​trước đến nay,
trong hội nghị thượng đỉnh hàng năm của họ vào tháng 1, chính là bữa tiệc của Google.
Và đoán xem ai đã không nhận được lời mời tham dự bữa tiệc của Google?
Kẻ thua cuộc ở đây.
Vì vậy, một số bạn bè của tôi, những người ở
trong vòng kết nối nhiều hơn một chút, đã nói rằng, chúng tôi sẽ lẻn bạn vào.
Và bằng cách nào đó, tôi bị đẩy vào một cửa sau
để gia nhập nhóm Google.
Tôi đang nói chuyện với Charlie Rose
và một vài người khác.
Và chúng ta bắt đầu tham gia, vậy bạn sẽ làm gì?
Và tôi biết Charlie Rose.
Tôi quay sang người bên cạnh.
Vậy bạn làm gì?
Và người này nói, tôi làm việc tại Google.
Tôi nói, ồ, thật sao?
Bạn làm gì ở Google?
Và anh ấy nói, tôi đã thành lập nó.
Đó là Larry Page.
Vâng.
Thế là tôi đi, ồ.
Thế là tôi lẻn vào bữa tiệc của bạn.
Anh ấy nói, vâng, khá nhiều.
Và dù sao đi nữa, khoảng thời gian còn lại của chúng tôi ở Davos,
theo đúng nghĩa đen, đó là tình huống khó xử nhất.
Bằng cách nào đó, tôi thấy mình ngồi ngay cạnh anh ấy hết
lần này đến lần khác.
Và một lần nữa, tôi có thể cảm thấy anh ta đang đi, anh chàng này là ai?
Nhưng tôi rất vui được gặp người sáng lập của bạn.
Tôi chắc chắn rằng anh ấy không nhớ tôi chút nào,
mặc dù tôi rất nhớ anh ấy.
Vì vậy, hãy để tôi bắt đầu bằng cách hỏi tất cả các bạn một câu hỏi.
Và bạn biết gì không?
Có một số bạn ở đây.
Tôi sẽ rất khó chịu.
Bạn có phiền nếu đi qua lối này
không, để chúng ta là một gia đình hạnh phúc tại Google.
Vì vậy, chỉ cần giơ tay có bao nhiêu
bạn trong sáu tháng qua đã cứ thoải mái.
Cứ thoải mái đi trước mặt tôi nhé.
Vâng.
Có bao nhiêu người trong số các bạn trong sáu tháng qua
đã trải qua xung đột về mặt cảm xúc?
Hãy giơ tay lên.
Đúng?
OK.
Tay của bạn OK.
Tốt. OK.
Vì vậy, bạn là con người.
Tốt.
Hãy để tôi hỏi bạn một câu hỏi nữa,
có vẻ như hoàn toàn không có trình tự,
nhưng tôi tin là không phải vậy.
Có ai ở đây biết cây dương là gì không?
Một cây dương?
Vâng.
Vậy cây dương là gì thưa ông?
Khán giả: Một cây có hoa khá tròn trên đó.
DANIEL SHAPIRO: Được rồi, một cái cây có hoa khá tròn
trên đó.
Tôi sẽ phải tin tưởng bạn về điều đó.
Đó là một cây rụng lá.
Rất ít người trong chúng ta trong căn phòng này có
nhiều hứng thú với việc cây dương là gì nếu không có
sự thật là có một cây dương duy nhất
nằm ngay tại biên giới giữa Bắc và Nam
Hàn Quốc.
Và mỗi năm, cây dương nhỏ này sẽ nở hoa
và lớn lên.
Và khi nó phát triển, nó sẽ chặn tầm nhìn của người Hàn Quốc
về Cầu Không Quay lại, đường dẫn giữa Bắc và Nam
Hàn Quốc.
Vì vậy, mỗi năm, một đội nhỏ lính Hàn Quốc sẽ diễu hành
và họ
sẽ đi tỉa cây này.
Đó là một mối lo ngại về an ninh, và điều này không sao cả.
Năm này qua năm khác, cho đến ngày 6 tháng 8 năm 1976,
khi đội lính Hàn Quốc như thường lệ, họ ra quân.
Họ đang tỉa cây trong khoảng 10 phút. Đi
cùng là một trung úy từ phía Triều Tiên
cùng với một đội lính Triều Tiên đông hơn nhiều.
Thiếu úy miền Bắc bước lên
trung úy miền Nam.
Bạn cố gắng tỉa cây này đi, chúng tôi sẽ bắn!
Và xin lỗi.
Chúng ta sẽ bắn!
Và họ đã đuổi đội Hàn Quốc đi theo đúng nghĩa đen.
Nhưng đây là một mối quan tâm an ninh.
Và điều đó không ngăn cản người Hàn Quốc
cố gắng cắt tỉa cây này.
Họ quay trở lại khoảng hai tuần sau,
bây giờ với một đội quân lớn hơn nhiều gồm binh lính Hàn Quốc,
lính Mỹ và quan chức Liên Hợp Quốc , và tất cả
ở đó vì mục đích duy nhất là gì?
Đang cố gắng tỉa cái cây chết tiệt này, bạn biết không?
Và họ bắt đầu cắt tỉa lại một lần nữa trong khoảng 10 phút. Đi
cùng với viên trung úy đến từ miền Bắc,
lần này với một đội
lính Bắc Triều Tiên đông hơn rất nhiều.
Bạn thử tỉa cây này đi, chúng tôi sẽ bắn.
Điều này không ngăn cản người Hàn Quốc
cố gắng cắt tỉa cây này.
Và đối với những ai còn nhớ chuyện gì xảy ra tiếp theo,
chuyện này đã trở thành một mớ hỗn độn đẫm máu.
Có một số người Hàn Quốc
bị thương trong tình huống này,
không chỉ có hai lính Mỹ bị bắn-- bị chặt đầu, bị ghi hình trên camera,
phát sóng khắp thế giới. Gần đây
tôi đã trình bày trường hợp này
tại cơ quan của tôi ở Boston.
Và sau khi trình bày vụ việc
với một số nhà lãnh đạo quân sự quốc tế , một số luật sư, doanh
nhân, v.v., tôi bước ra khỏi phòng.
Và một quý ông này đuổi theo tôi,
mặt đỏ như bạn có thể tưởng tượng.
Shapiro!
Đó là tôi.
Shapiro, tôi không nghĩ là anh hiểu được!
Tôi không nghĩ là bạn hiểu, anh ấy nói.
Tôi đã ở đó. Vào thời điểm đó,
tôi đang ở West Point, trường đại học quân sự Hoa Kỳ
Anh ấy nói, tôi biết những chàng trai đó.
Tôi biết gia đình của họ.
Ông nói, chúng tôi không chỉ cảm thấy đau buồn
trước sự mất mát của những người lính của mình.
Anh ấy nói, chúng tôi cảm thấy vô cùng tủi nhục
trước cái chết của các chàng trai của chúng tôi.
Và thật ngạc nhiên, thật bất ngờ, tình huống này
sau đó đã lên đến đỉnh điểm ở
Hoa Kỳ, Nhà Trắng, nơi Tổng thống Ford lúc đó phải đối mặt
với một quyết định rất khó khăn.
Bạn làm nghề gì?
Và anh ấy quay sang cố vấn chính của mình.
Và cố vấn chính của ông ấy về cơ bản nói rằng,
ông biết tôi nghĩ chúng ta nên làm gì không, thưa Tổng thống?
Tôi nghĩ chúng ta nên ném bom Triều Tiên.
Và tổng thống suy nghĩ về điều đó
và quyết định rằng một chiến lược phù hợp hơn
sẽ chỉ đơn giản là cố gắng chặt cây này.
Vì vậy, bây giờ trở lại hiện trường.
Vào ngày 21 tháng 8 năm 1976, khoảng hai tuần sau,
có 813 nhân lực, nhân lực như người ta đôi khi vẫn gọi,
máy bay chiến đấu F-4, máy bay chiến đấu F-5.
Họ có một trung đội vũ trang gồm 64 người được huấn luyện taekwondo.
Họ có ba máy bay ném bom B-52 bay vòng quanh trên đầu
với mục đích duy nhất là gì?
Đang cố gắng chặt cây này.
Và họ có làm điều đó không?
Đúng.
Phải mất bao lâu?
Khoảng một giờ.
Có sự cố gì nữa không?
Không.
Nhưng khi tôi tìm hiểu về câu chuyện này, điều khiến tôi ấn tượng nhất
là đây thực sự gần như là Thế chiến thứ ba.
Nghĩa đen gần như Thế chiến thứ ba.
Và trên cái gì?
Trên một cái cây?
Và rõ ràng, nó còn hơn thế nữa, không chỉ là một cái cây.
Nhưng nó đặt ra hai câu hỏi cơ bản
kết nối tất cả chúng ta lại với nhau, hai câu hỏi cơ bản mà chúng ta
sẽ tập trung vào ngày hôm nay.
Một, tại sao-- chúng ta bắt đầu thôi.
Thứ nhất, tại sao chúng ta lại mắc kẹt trong những xung đột mang tính cảm xúc?
Và hai, làm sao chúng ta thoát ra được?
Và, ý tôi là, nếu bạn nhìn vào tình hình,
nếu đây là Hoa Kỳ và Canada
tranh nhau một cái cây, thì 5 phút là xong.
Có điều gì đó kỳ lạ xảy ra
khi chúng ta vướng vào những xung đột về mặt cảm xúc,
dù ở nơi làm việc, cuộc sống gia đình
hay trong lĩnh vực quốc tế.
Vì vậy, mục đích cụ thể hơn cho ngày hôm nay
có hai mục đích-- hãy để tôi quay lại một mục đích.
Gấp đôi-- đó là trình bày một khuôn khổ dựa trên nghiên cứu
mà tôi đã thực hiện trong 20 năm qua.
Chỉ có hai mục tiêu khiêm tốn cho ngày hôm nay liên quan đến cuốn sách mới của tôi-- một,
làm thế nào để bạn bảo vệ khỏi lối suy nghĩ cơ bản nhất
khiến chúng ta rơi vào xung đột?
Tư duy đó là gì?
Làm thế nào để bạn đề phòng nó?
Và mục đích lớn thứ hai của ngày hôm nay--
có xu hướng có những sức mạnh cảm xúc kéo chúng ta
tới những mối quan hệ đối nghịch, ngay cả khi điều đó
vô nghĩa.
Những lực đó là gì?
Và bạn có thể cố gắng giải quyết chúng như thế nào?
Chúng ta sẽ không đi sâu vào chiều sâu đầy đủ.
Cuốn sách ở đó.
Nhưng chắc chắn, tôi sẽ cung cấp cho bạn một số ý tưởng cơ bản
để bạn hiểu rõ chúng là gì.
Vì vậy, trước khi bắt đầu cuộc nói chuyện chính thức trong ngày của chúng ta, hãy nhanh chóng,
những ý tưởng này đến từ đâu?
Những ý tưởng tôi sắp nói với bạn,
chúng đến từ hai nơi khác nhau.
Một, từ nghiên cứu trong phòng thí nghiệm mà tôi và đồng nghiệp đã
thực hiện, nghiên cứu thực địa, nghiên cứu thực địa toàn cầu
về giải quyết xung đột. Thực sự,
công việc của tôi đã làm việc với
rất nhiều nhóm khác nhau,
từ các tổ chức xã hội dân sự,
tổ chức cơ sở, các gia đình đang gặp khủng hoảng,
cho đến làm việc với các nguyên thủ quốc gia và CEO của các doanh nghiệp lớn.
Và nhân tiện, tôi có thể hứa với bạn
một điều-- vào cuối thời gian chúng ta làm việc
cùng nhau, mặc dù tôi đã có nhiều loại
trải nghiệm khác nhau, bài học lớn nhất của tôi
đến từ việc đàm phán với ba trong số những người mặc cả khó tính nhất
thế giới. đã từng thấy.
Và bạn sẽ phải tin tôi về điều này.
Chính là những người này đây.
Và đây là những đứa con của tôi.
Noah là người lớn nhất, Zachary thứ hai, Liam là người thứ ba.
Và bạn sẽ phải tin tôi-- ngày này
qua ngày khác, họ kiểm tra từng kỹ năng này.
Tôi thực sự tin rằng hầu hết mọi thứ đều có thể thương lượng được, ngoại trừ việc
với các con tôi.
Vì vậy, dù sao đi nữa, mục đích của tôi khi cho bạn xem slide đó
là để nói rằng, vâng, những gì chúng ta sẽ nói hôm nay
có liên quan đến bối cảnh doanh nghiệp, trong thế giới kinh doanh.
Nó cũng phù hợp cho dù bạn đang
cố gắng thương lượng với bố hoặc mẹ, anh, chị,
bất cứ ai ở nhà-- đối tác lãng mạn.
Vì vậy, hãy nhảy vào vấn đề.
Vấn đề là thế này-- bạn nên
giải quyết xung đột về mặt cảm xúc như thế nào?
Giờ đây, những xung đột này gây ra tổn thất to lớn
cho bất kỳ tổ chức nào.
Hầu hết mọi người thậm chí không nhận ra mức độ thiệt hại
mà xung đột mang lại cho tổ chức của bạn.
Khi bạn nhìn vào bảng tính tài chính của hầu hết
các tổ chức, bạn thường thấy một dòng đề
cập đến xung đột-- phí pháp lý, kiện tụng.
Tuy nhiên, đồng thời, có
tất cả những cái giá tiềm ẩn của việc xử lý kém xung đột.
Bạn có khả năng đưa ra quyết định kém--
tên bạn là gì?
Khán giả: Elad.
DANIEL SHAPIRO: Tôi không thích bạn.
Nó là gì?
Khán giả: Elad.
DANIEL SHAPIRO: Elad?
ĐƯỢC RỒI.
Tôi không thích bạn.
ĐƯỢC RỒI. Vậy-- không, tôi chỉ đùa thôi.
Nhưng nếu Elad và tôi đang làm việc cùng nhau,
và tôi không thích Elad, và anh ấy không thích tôi
vì không thích anh ấy, đột nhiên, việc chúng tôi ra quyết định--
và nhân tiện, bạn có vẻ là một người tốt. đủ rồi chàng trai.
Nhưng đột nhiên, việc đưa ra quyết định của chúng ta
bắt đầu đi xuống.
Tôi không hỏi ý kiến ​​bạn.
Tôi không chia sẻ thông tin với bạn.
Bạn không trung thành với tôi, vân vân.
Bạn gặp phải một vấn đề lớn mà nhiều tổ chức,
ngay cả những tổ chức bậc thầy như Google, phải đối mặt.
Bạn bắt đầu mất đi một hoặc hai nhân viên.
Một cầu thủ ngôi sao đi đến một trong những cuộc thi.
Và bạn đi, à chuyện gì vừa xảy ra vậy?
Xung đột.
Xung đột Nếu không giải quyết tốt sẽ phải trả giá đắt.
Bạn có tất cả các yếu tố của một môi trường doanh nghiệp độc hại.
Và tôi biết Google là một nơi tuyệt vời.
Tôi đã cảm nhận được điều đó trong bữa trưa ngày hôm nay.
Có một cảm giác tích cực, một sự rung cảm tích cực ở đây.
Đồng thời, mọi tổ chức đều có xung đột.
Nếu không xử lý tốt sẽ rất tốn kém.
Vậy tại sao chúng ta không giải quyết nó tốt?
Ở dạng đơn giản nhất, tôi nghĩ chúng ta tiếp cận xung đột
giống như bức tranh này.
Chúng tôi nghĩ, được rồi.
Tôi đang ở đây ngay bây giờ.
Hãy để tôi cố gắng giải quyết vấn đề này một cách hợp lý với Elad
mà tôi gặp phải.
Hãy nói về vấn đề của chúng ta.
Hãy giải quyết vấn đề thôi.
Chúng tôi là hai kỹ sư tuyệt vời tại Google
đang thực hiện các thuật toán ưa thích của mình.
Hãy áp dụng thuật toán và giải quyết vấn đề của chúng ta.
Và Elad khoanh tay, trừng mắt nhìn tôi như thế,
và chúng tôi gặp vấn đề vì đây không phải là thực tế.
Với xung đột, bức tranh đó không phải là thực tế.
Cảm giác của tôi về thực tế của bức tranh giống như thế này hơn.
Trên thực tế, có toàn bộ các lực lượng cảm xúc
bắt đầu kéo chúng ta về phía chủ nghĩa đối nghịch.
Chúng tôi không lắng nghe, không giải quyết mọi việc,
ngay cả khi xét về mặt lý trí thì việc hai chúng tôi
làm việc cùng nhau là hoàn toàn hợp lý.
Chúng tôi ở cùng một nhóm dự án với cùng mục tiêu.
Cả hai chúng ta đều có thể được thăng chức.
Không có sự cạnh tranh.
Tuy nhiên, cuối cùng chúng ta lại rơi vào không gian cảm xúc kỳ quặc này,
phá hoại lẫn nhau trong khi điều đó có nghĩa là phá hoại
chính chúng ta.
Chuyện gì đang xảy ra vậy?
Và điều tôi muốn làm hôm nay là giới thiệu với các bạn
một số lực lượng đó.
Bạn đã biết họ theo một cách nào đó.
Tôi chỉ đặt tên cho những thứ bạn
biết, để lần sau bạn trải nghiệm chúng, bạn có thể thốt lên,
ừm.
Chúng ta sắp đi sâu vào vấn đề này.
Bây giờ bạn có quyền lực đối với trải nghiệm đó,
thay vì thứ đó có quyền lực đối với bạn.
Vì vậy, hãy để tôi bắt đầu với điều nguy hiểm nhất
trong số những điều này.
Tôi gọi đó là hiệu ứng bộ lạc.
Ý tôi là gì khi nói đến hiệu ứng bộ lạc?
Ý tôi là đó là một tư duy chia rẽ.
Và nó có thể xảy ra trong mọi tình huống.
Elad và tôi có thể là bạn thân.
Nhưng ngay khi chúng ta rơi vào tình huống xung đột,
lối suy nghĩ bộ lạc đó bắt đầu ăn sâu vào.
Và đột nhiên hãy nghĩ về những xung đột của chính bạn
trong cuộc sống.
Đột nhiên, nó trở thành tôi với bạn,
chúng tôi với bộ phận khác ở Google.
Đó là tư duy chống đối.
Đồng thời tôi thấy quan điểm của mình hoàn toàn
đúng đắn và chính đáng.
Và tôi thấy Elad đã hoàn toàn sai lầm và điên rồ.
Và đặc điểm thứ ba của hiệu ứng bộ lạc này
là tôi sẽ bảo vệ đến cùng vị trí, quan điểm của mình.
Và tôi sẽ bịt tai tôi lại với bạn.
Đó là hiệu ứng bộ lạc.
Cùng năm đó tôi gặp Larry Page,
thật lúng túng, một chuyện khác đã xảy ra.
Tôi đã thực hiện một bài tập nhỏ ở Davos,
vùng núi của Thụy Sĩ.
Và bài tập này được gọi là bài tập của bộ lạc.
Tôi đã phát triển nó trong nhiều thời gian.
Hãy để tôi cung cấp cho bạn một cảm giác cơ bản.
Vì vậy, chúng tôi có một căn phòng có kích thước không khác biệt nhiều so
với căn phòng này.
Tuy nhiên không có cửa sổ.
Vào phòng có 45 người tham gia thường lệ của
hội nghị thượng đỉnh Diễn đàn Kinh tế Thế giới.
Chúng tôi có một phó nguyên thủ quốc gia, lãnh đạo nhiều CEO
của nhiều tổ chức khác nhau.
Chúng tôi có các chuyên gia bảo mật, hiệu trưởng
các trường đại học, và nhiều
nhà đầu tư mạo hiểm lớn.
Họ bước vào phòng và gần như ngay lập tức tôi
yêu cầu họ thực hiện một dự án nhỏ.
Chia họ ngẫu nhiên thành sáu nhóm khác nhau
và nói, bây giờ bạn và bạn biết điều này, Ben.
Đúng.
Ben là một cựu sinh viên và tôi tin rằng anh ấy cũng đã trải qua điều này
Vì vậy, chúng tôi sẽ phải biết suy nghĩ của bạn sau đó.
Vì vậy, dù sao đi nữa, chúng tôi chia ngẫu nhiên những người lãnh đạo này
thành sáu bộ lạc riêng biệt, tôi gọi là bộ lạc.
Tôi nói với họ, bạn có 50 phút.
Và trong 50 phút tiếp theo, tại nhóm nhỏ của riêng bạn,
bạn cần tạo ra nhóm của riêng mình.
Và tất cả giá trị của bộ tộc bạn là gì?
Niềm tin của bộ lạc của bạn là gì?
Ăn mặc giống như bộ tộc của bạn.
Tặng họ bóng bay.
Đưa họ theo đúng nghĩa đen, tôi có một bức ảnh
của phó nguyên thủ quốc gia với một quả bóng bay trên đầu.
Bạn biết đấy, đó là cách tống tiền tuyệt vời nhất.
Tôi sẽ không bao giờ sử dụng nó.
Dù sao thì tất cả họ đều làm việc này trong khoảng 50 phút.
Chúng tôi trở lại phòng.
Và bây giờ bạn cảm thấy sáu bộ tộc riêng biệt với năng lượng khác nhau
cho mỗi nhóm.
Và đột nhiên, đèn hoàn toàn tối đen.
Và bước vào phòng, người ngoài hành tinh liên thiên hà này
mắt to, mắt lồi, đầu to
Tôi là người ngoài hành tinh liên thiên hà.
Tôi đến để hủy diệt Trái đất.
Tôi sẽ cho bạn một cơ hội để cứu thế giới
khỏi sự hủy diệt hoàn toàn.
Bạn phải chọn một trong sáu bộ tộc này
làm bộ lạc của mọi người.
Bạn sẽ có ba vòng đàm phán.
Và nếu bạn không thể đi đến quyết định sau ba
vòng đàm phán, thế giới sẽ bị hủy diệt.
Hà, hà, hà!
Và người ngoài hành tinh này trôi nổi ra ngoài.
Và nghe có vẻ nực cười, sự căng thẳng trong phòng
lại nổi lên.
Hiệp một, họ không thể đi đến thống nhất.
Hiệp hai, sự căng thẳng tăng lên.
Vòng thứ ba, thời gian đang tích tắc , tích tắc, tích tắc.
Sáu thành viên ở giữa phòng, mỗi người
đại diện cho bộ tộc của mình đàm phán.
Tình cờ lại có năm người đàn ông, một người phụ nữ.
Ngay khi họ đến giữa căn phòng này,
những người đàn ông này bắt đầu la hét lẫn nhau.
Họ bắt đầu la mắng người phụ nữ này.
Người phụ nữ này thực sự tức giận trước hành vi
của đồng nghiệp của mình, cô ấy thực sự đứng
trên một chiếc ghế đẩu ở quầy bar-- đúng là như vậy--
và cô ấy hét lên những lời mà tôi sẽ không bao giờ quên.
Cô hét lên, đây chỉ là một ví dụ khác
về hành vi cạnh tranh của nam giới!
Tất cả các bạn hãy đến bộ tộc của tôi!
Một bộ tộc gia nhập bộ tộc của cô ấy.
Những người khác từ chối.
Và 5, 4, 3, 2, 1, bùm.
Thế giới của chúng ta bùng nổ ở Davos.
Và không chỉ thế giới của chúng tôi nổ tung mà cả căn phòng của chúng tôi cũng nổ tung.
Tôi đã thực hiện bài tập này hàng chục, hàng chục lần
với sinh viên MIT Sloan, với sinh viên Harvard,
với các nhà ngoại giao Trung Quốc, với những người đến từ Úc,
từ những người trên khắp Trung Đông,
theo đúng nghĩa đen là trên khắp thế giới.
Và nhưng với những ngoại lệ nhỏ nhất,
thế giới đã bùng nổ hết lần này đến lần khác.
Và đó là một phép ẩn dụ đối với tôi.
Trong vòng 50 phút và tôi
không nghi ngờ gì điều đó sẽ xảy ra ở đây ngày hôm nay,
cũng như tất cả các bạn, bao gồm cả chính bạn.
Thế giới sẽ bùng nổ.
Và tôi giải thích điều đó như thế nào?
Trong 50 phút, chúng ta có thể tạo ra một danh tính vô cùng mạnh mẽ,
mọi người sẵn sàng chết vì danh tính đó
hơn là tiến tới cứu thế giới.
Bạn nhìn vào thế giới của chúng ta ngày nay, bạn sẽ thấy điều đó trong thực tế.
Nhưng điều gì xảy ra khiến mọi người đến đó?
Hiệu ứng bộ lạc.
Thời điểm nó trở thành tâm lý chúng ta-họ , đó là một tư duy.
Và tư duy là thứ tồn tại theo thời gian, đôi khi
qua nhiều thế hệ.
Thời điểm bạn đến đó, cuộc xung đột
chắc chắn sẽ bùng nổ hoặc gần như bùng nổ.
Và nó bắt đầu cảm thấy không thể thương lượng được.
Vì vậy, câu hỏi đặt ra là điều gì khiến bạn
hướng tới hiệu ứng bộ lạc?
Và những gì tôi tìm thấy qua nghiên cứu
là hãy tạm thời bỏ qua điều đó
là năm lực cảm xúc có xu hướng kéo chúng ta
về phía suy nghĩ của chúng ta-họ.
Và khi tôi nói về những điều này, hãy nghĩ về cuộc sống của chính bạn.
Hãy nghĩ về xung đột cảm xúc đó
trong cuộc sống của chính bạn.
Những điều này có thể liên quan đến bạn như thế nào?
Vì vậy, điều đầu tiên trong năm cám dỗ này là cái mà tôi gọi là chóng mặt.
Hãy nghĩ về lần cuối cùng bạn thực sự
vướng vào một cuộc xung đột gay gắt, bạn đã hoàn toàn bị cuốn
vào tình huống xung đột đó như thế nào.
Bạn biết đấy, bạn đang ở đây làm việc.
Ai đó đưa ra quyết định.
Lẽ ra họ phải hỏi ý kiến ​​bạn.
Họ đã không hỏi ý kiến ​​bạn.
Và đột nhiên, bạn không thể ngừng suy nghĩ
về bất cứ điều gì khác ngoài điều đó.
Đó là chứng chóng mặt.
Bạn về nhà vào cuối ngày.
Bạn đi gặp bạn bè hoặc gia đình của bạn.
Và vâng, tất cả họ đều vui mừng được gặp bạn,
nhưng bạn vẫn đang nghĩ về người
ở nơi làm việc đã lừa dối bạn.
Bạn đang ở trong trạng thái ý thức bị biến dạng
mà tôi gọi là chóng mặt.
Hãy để tôi cho bạn một ví dụ.
Có một cựu giáo sư của tôi từ nhiều năm trước.
Anh ấy kể một câu chuyện, chuyện này xảy ra vào thời đại học của tôi, năm đầu tiên
ở trường đại học.
Có một vị giáo sư người Anh lập dị.
Và anh ấy kể rằng một ngày nọ, anh ấy đang
cùng vợ đi mua khăn trải giường.
Và anh ấy nói rằng vợ anh ấy nghĩ rằng họ thực sự
cần chiếc khăn trải giường trị giá 500 đô la.
Và anh nghĩ đây là quyết định tài chính ngu ngốc nhất mà
họ từng đưa ra.
Anh ấy nói, chúng ta đang ở trong khu mua sắm.
Và chúng tôi bắt đầu tranh luận.
Cô ấy cãi lại.
Tôi tranh luận nhiều hơn.
Và cứ thế, anh ấy nói, cho đến khi chúng tôi xảy ra xung đột thực sự nảy lửa
ở trung tâm thương mại đó.
Và rồi anh ấy nói, nhưng chỉ trong giây lát, mắt tôi đã tránh
ánh mắt của vợ tôi.
Anh ấy nói, tôi thấy có một đám
người đứng xem chúng tôi đánh nhau.
Tôi đã không nhìn thấy nó.
Và sau đó anh ấy nói, tôi nhìn xuống đồng hồ của mình.
20 phút đã trôi qua.
Tôi nghĩ đó là năm.
Đây là chứng chóng mặt.
Thời gian và không gian bị cong vênh khi bạn bị chóng mặt.
Bạn vướng vào mâu thuẫn với người bạn đời lãng mạn của mình,
và đột nhiên, ba năm trước vào một ngày thứ Ba,
bạn đã làm tôi thất vọng.
Đó là chứng chóng mặt.
Quá khứ trở thành hiện tại, và tương lai đáng sợ
trở thành tương lai tất yếu.
Cũng đúng giữa các cặp vợ chồng cũng như giữa người Israel
và người Palestine hoặc những người khác.
Lời khuyên quan trọng-- lần tới khi bạn thấy mình đang
trong một cuộc xung đột nảy lửa và bạn thấy
cơn lốc chóng mặt đó đang tiến về phía mình, hãy đặt câu hỏi,
tôi có muốn đến đó không?
Tôi có muốn và đôi khi bạn có thể.
Nhưng đôi khi, sẽ hợp lý hơn khi nói, không, tôi không.
Đó là chứng chóng mặt.
Tất cả vẫn ở bên nhau chứ?
Được rồi, tốt.
Vì vậy, bây giờ chúng ta hãy chuyển sang câu chuyện thứ hai trong số những mồi nhử này.
Và trước khi chúng ta làm điều đó, chỉ là một thử nghiệm nhỏ.
Có bao nhiêu người trong số các bạn-- Tôi sẽ nói cho bạn biết.
Tôi sẽ yêu cầu tất cả các bạn
hợp tác với một người khác trong phòng này, một người mà các bạn không quen biết.
Và nếu tất cả các bạn có thể đến đây, vui lòng tham gia cùng chúng tôi và
tìm một đối tác.
Ngồi cạnh đối tác đó.
Và nếu bạn không kết đôi với ai đó, tôi hứa với bạn,
tôi sẽ làm nhục bạn.
Vì vậy hãy tìm một đối tác.
ĐƯỢC RỒI?
Bài tập này có thể khiến bạn cảm thấy hơi khó chịu.
Mục tiêu là để học hỏi.
Vì vậy, điều tôi yêu cầu bạn làm là-- hãy lắng nghe cẩn thận,
được chứ?
Vậy chúng ta sẽ làm một bài tập nhỏ.
Bây giờ bạn đã ghép đôi với ai đó.
Vì vậy, bạn sẽ chia sẻ một số điều với đối tác của mình.
Hai điều đầu tiên bạn sẽ chia sẻ
từ trải nghiệm của chính mình, từ thế giới của riêng bạn một là
về cuộc bầu cử tổng thống đang diễn ra
ngay bây giờ cùng với các chiến dịch.
Xu hướng chính trị của bạn là gì?
Bạn có phải là đảng viên Đảng Dân chủ?
Bạn có phải là người Cộng hòa không?
Một người độc lập?
Và nếu bạn không phải là
công dân Hoa Kỳ, nếu là công dân, bạn sẽ bỏ phiếu ở đâu?
Bên nào?
Đó là câu hỏi một.
Bạn sẽ chia sẻ điều đó.
Câu hỏi số hai lương của bạn là bao nhiêu?
Chúng ta có nhân viên nhân sự nào ở đây không?
Được rồi, tốt.
Tôi đang gặp rắc rối rồi.
ĐƯỢC RỒI.
Hãy coi như bạn không có ở đây.
Và tôi muốn mức lương trung thực của bạn.
Tôi không muốn một số điều giả vờ.
Vậy mức lương của bạn ở Google là bao nhiêu?
Và thực ra tôi cũng tò mò.
Thứ ba hai điều đầu tiên bạn chia sẻ.
Hai điều tiếp theo, đó là dự đoán tốt nhất của bạn, theo một nghĩa nào đó, là ý tưởng của bạn.
Vậy bạn nghĩ người
ngồi cạnh bạn hấp dẫn đến mức nào?
ĐƯỢC RỒI?
Và chúng ta sẽ đi theo thang điểm từ 1 đến 10.
Và chỉ để không có cảm giác bị tổn thương, một thì không,
bạn xấu xí.
Nhưng một là, ờ.
Vì vậy, giống như, bạn ổn.
Và điểm 10 có nghĩa là bạn là người hấp dẫn trong thế giới Google.
ĐƯỢC RỒI?
Nó giống như, này, ở đó.
Vậy đó là điểm 10.
Câu hỏi cuối cùng bạn nghĩ
người này bao nhiêu tuổi?
Tuổi chính xác, con số cụ thể.
Vậy bạn nghĩ tuổi đó là bao nhiêu?
Và điều thú vị về bài tập này là sau đó,
họ có thể chia sẻ tuổi của mình.
Và bạn có thể biết mình đúng hay sai.
Tốt.
Vậy đó là bài tập. Bạn có
câu hỏi nào trước khi chúng ta bắt đầu không?
Có câu hỏi nào không?
Khán giả: Chúng ta không nói với họ rằng chúng ta nghĩ họ hấp dẫn như thế nào?
DANIEL SHAPIRO: Không, không, không, không.
Bạn sẽ nói với họ.
Vì vậy, bạn sẽ nói với đối tác của mình, từ một đến 10
trông bạn có vẻ đang rất hào hứng.
Anh Yêu Em! Cuộc hôn nhân
Google Talks đầu tiên đã diễn ra.
Tôi không biết bạn đã kết hôn chưa.
Nhưng còn câu hỏi nào khác trước vâng?
Khán giả: Nếu chúng ta không muốn thì sao?
Khán giả: Tôi không nghĩ đây là một ý tưởng hay.
DANIEL SHAPIRO: Ôi, ôi.
Tại sao không?
Khán giả: Đây có phải là một ý tưởng hay không?
Tôi sẽ làm nó dưới dạng một câu hỏi.
DANIEL SHAPIRO: Không hãy nói lý do tại sao bạn nghĩ
đây có thể không phải là một ý tưởng hay.
Khán giả: Bởi vì
Khán giả: Bởi vì đây là công việc.
DANIEL SHAPIRO: Bởi vì đây là công việc?
Khán giả: Có.
DANIEL SHAPIRO: Và bạn đang ở nơi làm việc.
Đây là Google.
Đây là nơi bạn làm việc.
Tôi hiểu rồi.
À, tôi hiểu rồi chúng tôi thực sự không làm việc ở đây.
Không, phải không?
Khán giả: Tôi chỉ chúng tôi không biết gì
về người bên cạnh bạn.
DANIEL SHAPIRO: Chà, đó là điều khiến điều này trở nên thú vị.
Khán giả: không thích hợp để bày tỏ
một cách trung thực một cách tàn nhẫn với người mà bạn không biết.
DANIEL SHAPIRO: Vì vậy, nhưng ý tôi là, đó chỉ là sự trung thực.
Ý tôi là, chẳng có gì cả, phải không, bạn sợ gì?
Khán giả: Xúc phạm.
Xúc phạm
DANIEL SHAPIRO: OK.
Nỗi sợ hãi của bạn đã biến mất ồ, lương của bạn chỉ có thế thôi.
Vì vậy, có nỗi sợ xúc phạm người
khác theo cách nào đó.
Mà cậu đang nói gì vậy?
Tôi nghĩ tôi đã hiểu lầm.
Khán giả: Vâng.
Bạn đã hiểu lầm rồi.
Tôi nói rằng đó là vì chúng tôi đều là đồng nghiệp.
Và tôi không nghĩ loại câu hỏi này
phù hợp chút nào.
DANIEL SHAPIRO: Tại sao?
Khán giả: Bởi vì đây là môi trường làm việc.
DANIEL SHAPIRO: Được rồi.
Vì vậy, đó là một môi trường làm việc.
Và vì vậy bạn đang nói rằng có một số loại câu hỏi nhất định
Khán giả: Bạn không cần phải làm cho người khác khó chịu.
Bạn sẽ cảm thấy không thoải mái.
DANIEL SHAPIRO: Câu hỏi nào
sẽ khiến họ khó chịu?
Khán giả: Thực ra là 2, 3, 4
DANIEL SHAPIRO: 2, 3, 4.
ĐƯỢC RỒI.
Khán giả: Tôi ổn với tất cả các câu hỏi.
DANIEL SHAPIRO: Bạn ổn với tất cả, OK.
Đủ công bằng.
Và những người khác?
Bạn nghĩ gì?
Cảm giác của bạn là gì?
Vâng?
Khán giả: Tôi thực sự muốn xem bạn thuyết phục và đàm phán như thế nào
để chúng ta bắt đầu cuộc trò chuyện này.
DANIEL SHAPIRO: Được rồi.
ĐƯỢC RỒI.
Khán giả: Bạn thấy sự phản đối và
bạn thương lượng về nó như thế nào?
DANIEL SHAPIRO: Vâng.
Và bạn đã thấy được cảm xúc rồi đấy.
Không, bạn không hiểu câu hỏi của tôi.
Tôi không thích những câu hỏi này.
Điều này không phù hợp với công việc.
Và Shapiro, tôi ghét anh.
Đủ công bằng.
Khán giả: Tôi không nói bất cứ điều gì về điều đó.
DANIEL SHAPIRO: Không.
Đó là vẻ ngoài.
Khán giả: Tôi thậm chí còn chưa bắt đầu.
DANIEL SHAPIRO: Không, không.
Ôi, em yêu.
Tôi sẽ lùi lại một bước.
Nhưng hãy chú ý đến những gì bạn đang cảm thấy.
Và bạn đang cảm thấy thế nào?
Thành thật mà nói bạn cảm thấy thế nào?
Khán giả: Khó chịu.
DANIEL SHAPIRO: Không thoải mái.
Còn gì nữa không?
Còn ở đó thì sao?
Và Glenn cũng nói như vậy, tôi đã chọn sai trải nghiệm bán sách
ở đây. À
Bạn biết đấy, tôi sẽ không bắt bạn làm điều này.
Tôi sẽ không để bạn làm điều này.
Khán giả: Tôi biết điều đó.
DANIEL SHAPIRO: Ồ, vâng, bạn biết điều đó.
Không.
Nhưng mục đích chia sẻ điều này với bạn
là để bạn trải nghiệm điều mà tôi gọi là những điều cấm kỵ.
Vậy những điều cấm kỵ mang tính xã hội--
Khán giả: Tôi có một câu hỏi khác.
DANIEL SHAPIRO: Vâng?
Khán giả: Mọi người có làm điều đó không?
DANIEL SHAPIRO: Mọi người có làm điều đó không?
Bạn biết đấy
Khán giả: Hoặc đó là việc của bạn chúng tôi sẽ nói không.
DANIEL SHAPIRO: Ồ, không, không, không.
Tôi sẽ nói cho bạn biết, khi tôi giới thiệu cuốn sách mới này,
có một chương về những điều cấm kỵ.
Và tôi nghĩ, làm thế nào để bạn biến điều này thành hiện thực?
Và theo đúng nghĩa đen, hai đêm trước là lần đầu tiên tôi làm điều đó.
Vì vậy, tôi không có cơ sở dữ liệu tuyệt vời cho việc này.
Và đây là một nhóm luật sư
và hòa giải viên rất có uy tín.
Và tất cả họ đều trở nên rất khó chịu.
Và khi tôi nói, đừng lo lắng.
Chúng tôi sẽ không làm điều đó, họ đã quyết định không làm điều đó.
Sau đó chúng tôi sẽ dự tiệc cocktail,
bạn biết đấy, ngay sau đó.
Và ai đó đến gặp tôi và nói, với giọng Pháp,
ai đó đã đến và nói, (Giọng PHÁP)
Tôi chỉ cần cho bạn biết, bây giờ tất cả chúng ta đều đang tập thể dục.
Và sau đó anh ấy đã bị chấn thương.
Người đàn ông đặc biệt này đã bị tổn thương vì anh ấy nói, tuy nhiên,
tôi không biết phải làm gì.
Tôi đang ngồi cạnh một người phụ nữ.
Tôi nghĩ cô ấy giống số 1 hơn,
nhưng tôi không biết nên gọi cô ấy là số 10
hay số 8 vì cô ấy có thể
nghĩ rằng tôi đang nói dối với số 10.
Anh ấy bị tổn thương.
Cho nên tôi không dám bắt bạn làm, mặc dù sau này
nếu bạn muốn làm thì đó không phải là trách nhiệm của tôi.
Nó là của bạn.
ĐƯỢC RỒI.
Không.
Nhưng đây là điều cấm kỵ.
Và bạn đã đúng.
Điều này cảm thấy không phù hợp để nói về những vấn đề này.
Và thách thức là điều gì sẽ xảy ra
khi bạn ở trong một tình huống xung đột,
và những vấn đề cốt lõi đang diễn ra mà bạn
cảm thấy cấm kỵ khi nói đến?
Bạn nói về những vấn đề đó như thế nào?
Và mọi tổ chức đều có chúng.
Đừng chỉ trích sếp.
Hoặc ở nhà đừng nói chuyện mẹ uống rượu.
Chà, nếu nó đang dẫn đến sự rối loạn chức năng
và bạn không nói về nó, thì bạn đang hướng tới hiệu ứng bộ lạc đó
Có một sự chia rẽ đang diễn ra và nó ngày càng
trở nên nhiều hơn.
Tuy nhiên, nếu bạn nói về nó, như bạn nói,
điều đó thật khó chịu. Thật
đáng sợ.
Nó có thể cảm thấy nguy hiểm.
Và cuối cùng bạn có thể bị trừng phạt
vì nói về các vấn đề này.
Đây là điều cấm kỵ.
Và theo một nghĩa nào đó, có một số vấn đề nhất định
mà bạn nên nói đến trong một tổ chức
mà có thể bạn lại không nói đến.
Và còn có những điều khác mà có lẽ bạn
không nên nói đến nhưng đôi khi mọi người vẫn nhắc đến.
Đột nhiên, tôi bắt đầu chỉ trích, ôi, con của bạn.
Ôi, ôi, ôi, bạn có một đứa con khó tính.
Và bạn nói, xin lỗi?
Có lẽ là điều cấm kỵ khi nói về điều đó.
Nhưng đó là điều cấm kỵ.
Ý tưởng ở đây là nhận thức được những lực tiềm ẩn
tạo ra bức tường giữa bạn và phía bên kia.
Và sau đó bạn sẽ làm gì?
Trong cuốn sách, tôi nói rõ ràng hơn về điều này.
Nhưng bạn có rất nhiều lựa chọn cho những gì bạn có thể làm.
Tôi sẽ cho bạn một ví dụ nhanh.
Chi tiết có trong sách đó.
Nhưng cách đây vài năm, ở Charm el-Cheikh, Ai Cập,
tôi đã tổ chức một chương trình với
lãnh đạo Israel và Palestine, cùng những người khác trong khu vực.
Và Tony Blair đã ở đó và những người khác,
khi ông còn là người đứng đầu Bộ tứ.
Làm thế nào để bạn đối phó với những điều cấm kỵ
vốn là trung tâm của cuộc xung đột Israel-Palestine
nhưng mọi người lại sợ hãi
khi nói về chúng?
Bạn sẽ làm gì trong tình huống đó, khi
bản chất của điều bạn cần nói đến, khi nói về nó
sẽ dẫn đến sự trừng phạt đáng kể,
thậm chí không phải từ phía bên kia mà từ chính phía bạn?
Bạn không trung thành với phía tôi.
Bạn là kẻ phản bội phe tôi khi thậm chí nói chuyện với phía bên kia.
Đó là điều cấm kỵ.
Nhưng làm thế nào bạn có thể giải quyết xung đột
nếu việc nói chuyện với phía bên kia là điều cấm kỵ?
Đó là điều cấm kỵ.
Chúng ta hãy chuyển sang điều thứ ba trong số năm
điều hấp dẫn của tâm trí bộ lạc.
Đây là điều mà Sigmund Freud ban đầu đặt ra
là sự ép buộc lặp đi lặp lại.
Và đây là quan điểm cho rằng tất cả chúng ta đều
có xu hướng lặp đi lặp lại những kiểu hành vi rối loạn chức năng giống nhau
hết lần này đến lần khác trong một số mối
quan hệ của mình.
Và đây là một phần lý do tại sao ai đó có thể tham gia
một khóa học tuyệt vời về đàm phán hoặc đọc một cuốn sách self-help hữu ích.
Và họ nói, tôi là một người đã được chuyển hóa.
Bạn quay lại với Google.
Và trong một tuần rưỡi, bạn được biến đổi.
Nhưng rồi hai tuần sau, ba tuần sau, đột nhiên,
bạn lại quay lại với khuôn mẫu cũ.
Đó là sự ép buộc lặp đi lặp lại.
Và mẹo lặp lại mục tiêu
là cố gắng thoát khỏi nó.
Nếu bạn làm điều gì đó không bình thường
bạn thường xuyên đối đầu với ai đó
khi lẽ ra bạn không nên như vậy, bạn sẽ liên tục tránh né một cuộc trò chuyện
khi lẽ ra bạn không nên làm vậy.
Thách thức để thoát khỏi sự ép buộc lặp đi lặp lại này
là bạn cảm thấy hoàn toàn không tự nhiên khi làm điều đó.
Nó có cảm giác không giống một phần con người bạn.
Hãy để tôi cho bạn một ví dụ.
Tôi có một người bạn rất thân, người đã hơn 25 năm
sống chung và đau khổ vì một
mối quan hệ lạm dụng tình cảm.
Và cuối cùng, một tháng trước đúng nghĩa là một tháng
trước cô ấy đã chia tay mối quan hệ này.
Cô ấy đến Washington, DC và sống
với một số người bạn của tôi.
Và cô ấy ở đó.
Và điều gì xảy ra mỗi ngày?
Bây giờ, cô ấy đã an toàn rồi.
Cô ấy đang tiến về phía trước.
Cô ấy có một mối quan hệ mới đang nổi lên. Thế
nhưng bạn nghĩ cô ấy làm gì mỗi ngày?
Cô ấy bị ám ảnh.
Tôi có nên quay lại không?
Và bạn biết rằng điều này không tốt cho sức khỏe.
Nó không tốt cho sức khỏe của cô ấy.
Tuy nhiên, mỗi ngày và tôi rất tiếc
phải thông báo với bạn rằng khoảng một tuần trước, cô ấy đã quay lại.
Đây là sự ép buộc lặp đi lặp lại.
Bây giờ, cô ấy có học hỏi và trưởng thành qua quá trình đó không?
Tuyệt đối.
Nhưng thật khó để thoát
khỏi sự ép buộc lặp đi lặp lại đó.
Điều đó là có thể.
Nhưng đó là một lý do khác khiến xung đột của chúng ta thường
có vẻ không thể thương lượng được.
Hãy chuyển sang phần thứ tư--
và tôi sẽ bỏ qua phần tiếp theo ở đây.
Hãy chuyển sang mồi thứ tư trong số năm mồi này.
Đây là điều tôi gọi là sự tấn công vào điều thiêng liêng. Tất
cả chúng ta đều có những thứ có ý nghĩa sâu sắc
đối với chúng ta.
Và nếu bạn cảm thấy rằng tôi đã xúc phạm điều gì
đó có ý nghĩa sâu sắc đối với bạn, thì
điều đó có thể giống như một cuộc tấn công, một cuộc tấn công vào con người bạn
và những gì bạn đại diện.
Và khoảnh khắc tôi tấn công phần đó của bạn,
cho dù các yếu tố về giới tính, chủng tộc, dân tộc,
gia đình bạn, sự thật rằng bạn là Google và tôi đi, Google.
Bất cứ điều gì.
Và tôi sẽ cho bạn một ví dụ thực tế
vừa xảy ra ngày hôm qua.
Vì vậy, ngày hôm qua tôi đã ở Microsoft ở Seattle.
Và đó là khoảng một phần ba chặng đường của cuộc nói chuyện.
Và tôi đã vô tình gọi cho những người ở Microsoft là Google.
Và tôi đã đi được một phần ba chặng đường.
Tôi đã nói Goo-- và tôi đã đi, không, bạn đã không làm thế.
Và vâng, tôi đã làm vậy.
Và một nửa nhóm đã đi, không, bạn thì không.
Và tôi đã đi, vâng, tôi đã làm vậy.
Đây là một cuộc tấn công vào sự thiêng liêng.
Bây giờ, sau đó một số người đã đến gặp tôi và nói rằng,
tôi thực sự không quan tâm chút nào.
Tôi chỉ cảm thấy thông cảm cho bạn.
Sai lầm.
Và tôi đã đi, vâng.
Nhưng đối với một số người trong nhóm, đây là một cuộc tấn công vào điều thiêng liêng.
Danh tính của bạn bắt đầu được kết nối,
cho dù đó là ở Google hay ở Microsoft.
Và khoảnh khắc tôi nói, ồ, bạn là một nhóm tuyệt vời
ở Microsoft, bạn nói rằng, chúng tôi không phải là Microsoft.
Chúng tôi là Google.
Đó là một cuộc tấn công.
Vì vậy, nói cách khác, điều thiêng liêng có thể là một điều gì đó mang tính tôn giáo,
nhưng nó không nhất thiết phải như vậy.
Nó có thể là bất cứ điều gì mà chúng ta trân trọng sâu sắc, có ý nghĩa cá nhân.
Bạn dành năm tháng để tạo ra một sản phẩm mới quan trọng
hoặc một phần của thuật toán, bất kể nó có thể là gì.
Và bạn đã cống hiến trái tim và tâm hồn của mình cho điều này.
Ngày đêm anh ở đây
Bạn đang ngủ trên những chiếc ghế dài nhỏ ở đằng kia.
Bạn đang ăn những món ăn miễn phí tuyệt vời mà bạn có ở đây.
Nhưng bạn đang làm điều này.
Bạn đang đầu tư tâm hồn của mình.
Và năm tháng sau, sếp của bạn đến
và nói, ồ, rất tiếc phải thông báo cho bạn,
nhưng rốt cuộc chúng tôi đã quyết định sẽ không tiếp tục chuyện
đó nữa.
Điều đó có thể giống như một cuộc tấn công vào điều thiêng liêng.
Và đột nhiên, ngay cả ông chủ xinh đẹp nhất
thế giới, ông chủ tốt bụng, hào phóng nhất cũng
có thể bắt đầu có cảm giác giống như hiệu ứng bộ lạc.
Đó là tôi đấu với bạn.
Chúng tôi không ở cùng một trang.
Đó là điều đó.
Và bạn biết gì không?
Hãy suy nghĩ về điều này trong một ví dụ thực tế.
Vì vậy một phần công việc tôi làm là làm việc
với những người đàm phán con tin, làm việc
với những người đàm phán khủng hoảng.
Và tôi nghĩ chúng ta có thể nghĩ về một ví dụ dựa
trên tình huống thực tế.
Tôi đã không thương lượng trong tình huống thực tế.
Tôi biết đến tình huống này thông qua một chương trình đào tạo
với đội đàm phán con tin của Sở Cảnh sát New York
Nhưng tôi nghĩ chúng ta sẽ cùng nhau suy nghĩ về điều này.
Vì vậy, tình huống cơ bản-- đầu tiên, có bao nhiêu bạn
đã đến Thành phố New York?
Hầu như tất cả các bạn.
Có bao nhiêu bạn đã từng đến hệ thống tàu điện ngầm ở thành phố New York?
ĐƯỢC RỒI.
Tình trạng này đã xảy ra ở đó vài năm trước.
Có một quý ông, khoảng 26 tuổi.
Rõ ràng anh ta đang mắc bệnh tâm thần-- tâm thần phân liệt,
ảo tưởng về sự vĩ đại.
Anh ta có xu hướng bạo lực.
Hầu hết những người mắc bệnh tâm thần,
thậm chí những dạng bệnh tâm thần cực đoan hơn,
họ không bạo lực.
Chúng ta thấy nó trên các phương tiện truyền thông, nhưng ở một mức độ nào đó, đó chỉ là hư cấu
Nó không tính đến số liệu thống kê thực tế về mức độ
bạo lực xảy ra, con số rất nhỏ, với những người
mắc bệnh tâm thần.
Dù sao thì quý ông này cũng ở đó.
Anh ấy đang đi loanh quanh ở sân ga tàu điện ngầm,
chỉ đi loanh quanh thôi.
Và khi anh ấy đang đi loanh quanh, anh ấy nhìn thấy một người phụ nữ,
nhìn thấy một người phụ nữ khoảng 20 tuổi đang bế một đứa bé trên tay.
Và anh nhìn thấy người phụ nữ này.
Anh ta chạy đến chỗ người phụ nữ.
Anh bế đứa bé ra khỏi vòng tay cô.
Anh ta đẩy người phụ nữ vào đường ray,
chạy vào tủ của người gác cổng,
khóa cửa lại sau lưng.
Và khoảng năm phút sau, đội đàm phán con tin của Sở Cảnh sát New York
họ đến nơi.
Và họ nghe thấy đằng sau cánh cửa, nếu đứa trẻ này là thiên thần,
tôi yêu đứa trẻ này!
Đó là một con quỷ, bạn biết tôi cần phải làm gì!
Nếu đứa trẻ này là một thiên thần thì tôi yêu nó!
Đứa trẻ này là một con quỷ, bạn biết tôi phải làm gì rồi đấy!
Và bang, bang, bang.
Chúng tôi đang đập cửa.
Mở ra, mở ra, mở ra.
Và cách tiếp cận của chúng tôi có hiệu quả không?
Bạn nghĩ gì?
Liệu chúng ta có hay không?
Có hay không?
Khán giả: Không.
DANIEL SHAPIRO: Cố lên!
Có hay không?
Khán giả: Không! DANIEL SHAPIRO: Tất nhiên là không!
Nó hoàn toàn không hoạt động.
Và tại sao?
Chúng ta đang không làm được gì trong tình huống này?
Chúng tôi hoàn toàn không đánh giá cao
những gì quý ông này coi là thiêng liêng trong tình huống này. Trên thực tế,
chúng tôi không biết những gì anh ấy coi là thiêng liêng.
Và tình hình ngày càng leo thang.
Nếu đứa trẻ này là một thiên thần thì tôi yêu nó!
Đứa trẻ này là một con quỷ, bạn biết chúng ta phải làm gì!
Nếu đứa trẻ này là một thiên thần, hãy yêu nó!
Đứa trẻ này là một con quỷ, bạn biết đấy và bạn sẽ nói gì bây giờ?
Bạn định nói gì?
Tôi sẽ giết đứa trẻ này trong ba giây
nếu bạn không nói gì đó.
Khán giả: Trẻ em là một thiên thần.
DANIEL SHAPIRO: Bạn định nói gì?
Và nói lại lần nữa?
Khán giả: Đứa trẻ là một thiên thần.
DANIEL SHAPIRO: Và nói to hơn để mọi người có thể nghe thấy.
Khán giả: Đứa trẻ này là một thiên thần!
DANIEL SHAPIRO: Đứa trẻ này là một thiên thần!
Đứa trẻ này là một thiên thần.
Chúng tôi đã nói những lời chính xác đó ở phía bên kia cánh cửa.
Đứa trẻ là một thiên thần!
Và nó có hoạt động không?
Bạn nghĩ gì?
Có hay không?
Khán giả: Có.
DANIEL SHAPIRO: Tất nhiên!
Tất nhiên rồi!
Tất nhiên không, thật không may.
Nó không hoạt động vì đột nhiên, người đàn ông
ở bên kia cánh cửa đột nhiên nói, thiên thần!
Thiên thần, thiên thần!
Làm sao bạn biết?
Làm sao bạn biết đứa trẻ này?
Làm sao bạn biết đứa trẻ này là thiên thần?
Bạn nói có ba người ở phía bên kia cánh cửa.
Có bao nhiêu người thực sự ở phía bên kia cánh cửa?
Và thật bất ngờ, giờ đây chúng tôi đã mắc phải
sai lầm hoàn toàn ngược lại mà chúng tôi
đã mắc phải cách đây ba phút trong căn phòng này
và chắc chắn là hàng giờ trong tình huống thực tế.
Và tất cả đều liên quan đến khái niệm cơ bản về sự đánh giá cao này.
Bởi vì theo một nghĩa nào đó, khi chúng ta lần đầu tiên gõ cửa
mở ra, mở ra, mở ra
lúc đó sẽ có bao nhiêu sự cảm kích?
Khán giả: Không có.
DANIEL SHAPIRO: Không.
Không có gì.
Không.
Chúng tôi đang tiếp cận tình huống này như những người thẩm vấn.
Bạn cho tôi biết những gì tôi cần biết!
Cách tiếp cận đó không hiệu quả lắm trong việc thẩm vấn
và chắc chắn nó không hiệu quả trong việc đàm phán con tin.
Nhưng sau đó, ba phút sau trong căn phòng này
chúng ta đang ở khía cạnh khác của sự đánh giá cao,
theo một nghĩa nào đó là đánh giá cao quá mức, cho rằng chúng ta biết nhiều hơn về
những gì đang diễn ra trong tâm trí của kẻ bắt giữ con tin này
hơn hắn biết.
Và đó là một nơi nguy hiểm.
Và, ý tôi là, để biến điều này thành hiện thực,
giả sử tôi về nhà vào tối thứ Sáu.
Và ở đó, người vợ xinh đẹp của tôi đang đợi tôi ở cửa.
Và tôi nói, xin chào, bạn thế nào rồi?
Và cô ấy nói, tôi đã có một ngày bực bội nhất trong đời
với ba cậu con trai của bạn.
Bây giờ, nếu câu trả lời của tôi với vợ tôi là, ồ, em yêu.
Tôi biết chính xác bạn thất vọng thế nào tôi đang gặp rắc rối.
Ở một khía cạnh nào đó, tôi đang đánh giá quá cao.
Tôi cho rằng tôi biết nhiều về những gì
đang diễn ra trong tâm trí, trái tim cô ấy hơn những gì cô ấy biết.
Và bạn sẽ phải tin tôi, đó là một nơi nguy hiểm
Vậy là chúng tôi đã ở đây.
Chúng tôi bị mắc kẹt trong cuộc đàm phán này.
Cuộc sống trong hoàn cảnh thực tế đang gặp nguy hiểm.
Bạn làm nghề gì?
Và lời khuyên tốt nhất tôi có thể cho bạn
là lời khuyên đơn giản nhất và khó nhất
trên thế giới, hai điều
hãy lắng nghe và đặt những câu hỏi hay, mở.
Nói chuyện với chúng tôi.
Bạn muốn gì?
Chúng tôi có thể giúp gì cho bạn?
Và một khi chúng tôi bắt đầu hỏi những câu hỏi đó, chúng tôi bắt đầu học hỏi.
Chúng tôi bắt đầu biết rằng quý ông này không điên,
ít nhất là từ góc nhìn của ông ấy.
Anh ấy đang cố gắng cứu thế giới.
Cứu thế giới khỏi lũ quỷ, mang về những người tốt.
Và một khi chúng tôi hiểu được điều đó, nó
đã thay đổi hoàn toàn cách tiếp cận đàm phán của chúng tôi
bởi vì bây giờ chúng tôi có thể nói, bạn biết không?
Tôi là NYPD.
Tôi không nhìn thấy những thiên thần mà bạn nhìn thấy.
Tôi không nhìn thấy những con quỷ mà bạn nhìn thấy.
Nhưng tôi nghe thấy bạn nói bạn đang cố gắng cứu thế giới.
Và bạn biết gì không?
Bằng cách nhỏ bé của riêng mình, tại NYPD, chúng tôi
cũng đang cố gắng cứu thế giới.
Tại sao bạn không mở cánh cửa đó ra và xem liệu chúng ta có thể cùng nhau cố gắng cứu
thế giới này không?
Và đúng ba phút sau,
cánh cửa nhỏ đó cọt kẹt mở ra, người đàn ông
bế đứa bé trên tay bước ra ngoài.
Nhưng đó là một thử thách, và một thử thách thực sự
bạn đánh giá cao nó như thế nào?
Và bạn đánh giá thế nào khi những giá trị, niềm tin của bạn đang
bị đe dọa?
Xu hướng, nếu tôi tấn công bạn, xu hướng
là bạn sẽ phòng thủ.
Không, Shapiro, đó là lỗi của anh Nó không phải của tôi.
Công cụ mạnh mẽ nhất mà bạn có thể sử dụng ở nơi làm việc,
ở nhà, trong bất kỳ tình huống nào, là khả năng
đánh giá cao quan điểm của đối phương.
Thời điểm họ cảm thấy thực sự được hiểu, được lắng nghe
và được đánh giá cao theo quan điểm của họ,
đó là thời điểm mà những điều không thể thương lượng bắt đầu trở nên
dễ thương lượng hơn, cho dù đó là những xung đột quốc tế lớn
tình huống bắt giữ con tin hay đồng nghiệp khó chịu
ở nơi làm việc mà bạn không thể hòa hợp được. với.
Tấn công vào sự thiêng liêng.
Cuối cùng và thứ năm trong số này, rất nhanh,
để chúng ta có thời gian cho các câu hỏi mà tôi gọi là chính trị bản sắc. Ý
tôi là gì khi nói chính trị bản sắc?
Đó là việc định hình bản sắc vì mục đích chính trị nào đó.
Và bạn làm điều đó mỗi ngày.
Bạn có thể không biết mình đang làm điều đó, nhưng bạn đang làm điều đó.
Khoảnh khắc bạn kết bạn với một trong
những nhân vật cấp cao hoặc lãnh đạo của mình và nói, này,
bữa tiệc tối qua thực sự rất vui.
Bạn xây dựng mối quan hệ.
Và sau đó một giờ bạn nói, và tôi
cần thêm một tuần nghỉ phép.
Bạn biết?
Đó là chính trị bản sắc.
Điều nguy hiểm trong xung đột là chúng ta có
xu hướng tạo ra một bản sắc mà
tôi và một số nhà nghiên cứu khác
gọi là bản sắc tiêu cực.
Tôi xác định bản thân mình chống lại bạn.
Chỉ cần theo dõi các cuộc tranh luận chính trị đang diễn ra với
các ứng cử viên tổng thống
Mỗi người trong số họ đều nói, tôi không phải là người này.
Tôi không phải là người đó.
Tôi không phải là người này.
Tôi không phải là người đó.
Vậy thì bạn là ai?
Điểm tích cực của bạn là gì-- điều gì xác định bạn là ai,
chứ không phải bạn không phải là ai?
Vâng, bạn không phải là Microsoft.
Vâng, bạn không phải vậy.
Nhưng Google là ai?
Và những giá trị, niềm tin, nghi lễ cơ bản nào
xác định bạn là ai?
Và bạn hoàn toàn có chúng ở đây.
Khi tôi bước vào Google, bạn có thể cảm nhận được,
có một bầu không khí, một bầu không khí đặc biệt ở nơi này.
Đó là một bản sắc tích cực.
Và khi bạn xung đột với người bạn thân nhất của mình, đừng bỏ
đi, bạn biết đấy, tôi không muốn giống bạn.
Điều đó không hữu ích.
Đây là tôi.
Hãy giúp tôi hiểu bạn là ai và
sau đó chúng ta có thể làm việc cùng nhau như thế nào để giải quyết những khác biệt của chúng ta?
Vậy là bạn đặt tất cả những thứ này lại với nhau, bạn có một mô hình nhỏ.
Và ý tưởng cơ bản là điều này đang
cố gắng nắm bắt những động lực cảm xúc tiềm ẩn
đưa chúng ta vào thế giới tiêu cực đó trong một tình huống xung đột.
Họ biến những gì có vẻ dễ dàng giải quyết bằng lý trí
thành một mớ hỗn độn về mặt cảm xúc.
Nhưng bạn có thể đối phó với từng mồi trong năm mồi này.
Nó không dễ dàng.
Đây không phải là một sửa chữa nhanh chóng.
Nhưng sức mạnh thực sự của nó
Vì vậy, có những điểm lớn.
Những điểm quan trọng để vượt qua một cuộc xung đột mang tính cảm xúc--
chỉ cố gắng xem xét bên dưới quan điểm của mỗi bên
về những lợi ích cơ bản hoặc những thứ tương tự là chưa đủ.
Điều đó quan trọng.
Đó là điều cần thiết.
Nhưng nếu bạn không giải quyết những thế lực cơ bản này,
chúng sẽ hút bạn xuống và
cuối cùng bạn sẽ rơi vào hiệu ứng bộ lạc khi
điều đó không có lợi cho bạn.
Vì vậy, hãy để tôi nói lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Tôi muốn mở ra những câu hỏi, để biết
tâm trí của bạn hiện đang ở đâu.
Câu hỏi?
Suy nghĩ?
Những lời chỉ trích?
Khán giả: Hiệu ứng bộ lạc có thể xảy ra trong cuộc xung đột một đối một,
phải không?
Đó là bạn nghĩ bạn là ai và bạn nghĩ họ là ai.
DANIEL SHAPIRO: Vâng.
Vậy hiệu ứng bộ lạc-- chính xác.
Đó có thể là tôi chống lại bạn hoặc chúng tôi chống lại họ.
Đó là một tư duy chia rẽ.
Và lời khuyên quan trọng về cách thoát khỏi nó như bạn có thể
làm gì trong cuộc xung đột tiếp theo?
Lời khuyên đơn giản nhất biến người khác từ kẻ thù
thành đối tác.
Những điều đơn giản bạn có thể làm nếu bạn và tôi đang ở
giữa một tình huống xung đột, một lần nữa,
cách tiếp cận điển hình là tấn công, phản công.
Công cụ đơn giản bạn có thể làm, hỏi lời khuyên.
Hãy nhìn xem, chúng ta đã phải vật lộn với cuộc xung đột này
suốt ba tháng qua tại nơi làm việc.
Tôi không nghĩ nó đang giúp ích cho chúng ta.
Tôi không nghĩ bạn nghĩ nó đang giúp chúng tôi.
Bạn có suy nghĩ gì về những gì chúng ta có thể làm không?
Và bạn thấy những gì đang xảy ra bây giờ.
Đột nhiên, chúng tôi đã chiến đấu qua lại.
Bây giờ anh và em ngồi cạnh nhau.
Bạn không phải là vấn đề.
Tôi không phải là vấn đề.
Vấn đề là ở đây giữa chúng ta.
Chúng ta sẽ giải quyết nó như thế nào?
Đó là cách thoát khỏi hiệu ứng bộ lạc, theo một cách nào đó,
biến đổi nó.
Không phải là tôi đấu với bạn.
Chính hai chúng ta đang phải đối mặt với vấn đề chung này.
Khán giả: Còn về hiệu ứng bộ lạc,
tôi khá hứng thú với ví dụ đầu tiên bạn đưa ra.
Bạn thực hiện thử nghiệm thành lập sáu bộ lạc
và không bao giờ được giải quyết.
Không ai đạt được thỏa thuận.
Bạn có thực hiện bất kỳ thí nghiệm kiểm soát nào không?
Giống như nếu bạn không thành lập một bộ lạc trước đó, liệu
họ có đạt được thỏa thuận không?
Hoặc nếu sau đó bạn làm bất cứ điều gì để giúp họ
đi đến một thỏa thuận?
DANIEL SHAPIRO: Chà, hãy để tôi bắt đầu bằng cách nói rằng tôi
không coi đó là một thử nghiệm.
Tôi coi đây là một bài tập
trong lớp rất nhạy cảm và hấp dẫn về mặt cảm xúc vì bạn thực sự
có thể có được cảm xúc ở đó.
Và cuối cùng, cần phải nỗ lực để kiềm chế cảm xúc
theo hướng hữu ích
Thế giới đôi khi đã được cứu.
Thế giới bùng nổ ở MIT?
Khán giả: Tôi không nhớ.
DANIEL SHAPIRO: Tôi nghĩ là có.
Vâng, tốt.
Tôi không nhớ.
Nhưng không, khi thế giới chưa bùng nổ thì
nó cũng rất ấn tượng.
Vì vậy, ví dụ, tại một thời điểm và tôi
đã nói về điều này trong cuốn sách một đồng nghiệp và tôi
đang điều hành một chương trình giáo dục điều hành tại Harvard.
Và chúng tôi có khoảng 60 giám đốc điều hành ở độ tuổi trung niên,
từ độ tuổi 40 đến giữa độ tuổi 60.
Và bắt đầu từ vòng một, người điều hành này ngay lập tức
nắm quyền lãnh đạo.
Anh ta vừa đứng dậy, lấy tờ giấy bảng lật ra, lấy bút
và nói: Được.
Niềm tin của bạn là gì?
Giá trị của bạn là gì?
Niềm tin của bạn là gì?
Và chỉ cần nắm quyền kiểm soát hoàn toàn.
Và đến giữa hiệp 3, anh ấy quay sang chúng tôi
và nói, chúng tôi đã chọn được một bộ tộc.
Tôi nói thật à?
Và tôi nhớ mình đã thì thầm với
và tất cả các nhóm khác đều gật đầu.
Và họ nói, vâng, vâng, vâng. Tất
cả chúng tôi đều đồng ý.
Và tôi nhớ lúc đó đã thì thầm với đồng nghiệp của tôi, người mà
tôi đang cùng hỗ trợ và nói, chàng trai.
Đây sẽ là một cuộc phỏng vấn rất nhàm chán.
Bởi vì tôi thích khi thế giới nổ tung.
Nó tạo ra căng thẳng nội tâm mà bạn có thể học hỏi từ đó, v.v.
Tôi đã hoàn toàn sai lầm.
Tôi đứng dậy trước mặt cả nhóm và hỏi một
câu hỏi rất mở, bạn cảm thấy thế nào?
Và có một quý ông ở phía sau giơ tay.
Và tôi nói, vâng, thưa ngài.
Anh ta đứng dậy, chỉ vào người đàn ông
chịu trách nhiệm toàn bộ cuộc đàm phán và nói,
tôi thà chết còn hơn ở cùng một bộ tộc với người đàn ông đó!
Và sau đó người khác sẽ đi, vâng!
Ai cho bạn quyền làm lãnh đạo? Vâng
Và ai đã cho bạn quyền sử dụng micro?
Và tại sao bạn lại mang tờ giấy bảng lật lên?
Và voom, bạn đã tạo ra hiệu ứng bộ lạc trong phòng của chúng tôi.
Bạn biết?
Và đúng thế, căn phòng chia làm hai nửa giống như Moses
với biển đó, nửa ủng hộ anh, nửa chống lại anh.
Và nó thật khó khăn, ý tôi là, đến mức
sau bài tập này, người đàn ông này sau khi mọi
người rời đi, người đàn ông này vẫn còn ở trong phòng. Tôi có
thể nói rằng người đàn ông này ở độ tuổi 60 là
một giám đốc điều hành rất thành công.
Anh ấy đến gặp đồng nghiệp của tôi và tôi trong nước mắt.
Và anh ấy nói tất cả những gì anh ấy đang cố gắng làm là cứu thế giới.
Và tôi nhớ đồng nghiệp của tôi đã có phản ứng đáng kinh ngạc này.
Đồng nghiệp của tôi trước đây đã giữ một vị trí chính trị rất cao
và đưa ra một số quyết định chính trị gây tranh cãi
Anh ấy quay sang anh ấy và nói câu trả lời rất khôn ngoan, đó là sự thật.
Đôi khi một nhà lãnh đạo cần đưa ra những quyết định rất khó khăn
mà bạn biết là đúng nhưng điều đó có thể gây ra
những hậu quả tiêu cực.
Vì vậy, nó là thách thức.
Thực sự không có chiến thắng trong bài tập đó.
Lần duy nhất thế giới thực sự được cứu
là khi cuối cùng mọi người không
tham gia vào cuộc tập trận.
Họ sẽ không đảm nhận danh tính mới đó. Ví dụ,
ở Trung Đông có một lần,
khi tôi đang làm bài tập, hóa
ra ba trong số bốn người đang đàm phán
ở giữa phòng đều là quân nhân.
Và cho dù tôi có nói thế nào đi chăng nữa , hãy giữ bản sắc bộ lạc,
bản sắc bộ lạc, bản sắc bộ lạc, bản sắc bộ lạc của bạn,
họ nói, không, không, không, không.
Tên đó có cấp bậc cao hơn tôi.
Vì vậy, ý tôi là, có một số bản sắc bộ lạc nhất định
có sức nặng về mặt cảm xúc hơn bất kỳ bản sắc nào bạn
có thể xây dựng trong một căn phòng.
Nhưng tôi nhìn vào thế giới của chúng ta ngay bây giờ,
và vâng, có một số điều đẹp đẽ
về thế giới của chúng ta.
Nhưng thế giới của chúng ta cũng có một số điều lộn xộn về nó.
Và những khái niệm như Google, theo một nghĩa nào đó--
thật tuyệt vời những gì bạn có thể làm trong thế giới của chúng ta,
cho phép thông tin di chuyển qua lại.
Tuy nhiên, đồng thời, cũng có nguy cơ
là bạn thấy những bộ lạc này hình thành
trong thế giới thực, một số tích cực--
các nhóm và nhóm phụ khác nhau
trên internet.
Và sau đó bạn có ISIS và những kẻ khác
cũng thành lập các bộ lạc.
Nhưng đây là thế giới của chúng ta hiện nay.
Và đó là lý do tại sao tôi nghĩ cuốn sách này rất hợp thời, theo một nghĩa nào đó,
bởi vì bạn giải quyết những xung đột này như thế nào?
Họ không lý trí.
Tuy nhiên, toàn bộ thế giới của chúng ta hiện nay,
cho dù đó là vấn đề biến đổi khí hậu hay điều gì khác,
đều phụ thuộc vào tất cả chúng ta, thế hệ này,
để đàm phán những vấn đề này, theo một nghĩa nào đó, dường như không thể thương lượng được. Những
câu hỏi khác?
Đúng?
Khán giả: Bạn đã nói về việc khó
giải quyết những điều cấm kỵ trong một tổ chức
hoặc giữa các nhóm.
Bạn có chiến lược để giải quyết vấn đề đó
và cách thảo luận những điều cấm kỵ một cách hiệu quả không?
DANIEL SHAPIRO: Vâng.
Vì vậy, trong cuốn sách này, tôi nói về cái mà
tôi gọi là khuôn khổ ACT, A-C-T. Và đây không phải là khoa học tên lửa.
Đó chỉ là một cách cố gắng sắp xếp
suy nghĩ của một người xung quanh những điều cấm kỵ.
Ý tưởng cơ bản trước tiên là chỉ cần suy nghĩ thấu đáo, một mình
hoặc, như tôi đã làm trong Charm el-Cheikh, với một nhóm nhỏ người
và một cá nhân cảm ơn bạn.
Tôi không biết tại sao tất cả chúng ta phải tạm dừng, nhưng cảm ơn bạn!
ĐƯỢC RỒI.
Lúng túng phải rời đi ngay bây giờ.
ĐƯỢC RỒI.
Bây giờ việc ra khỏi căn phòng này là điều rất cấm kỵ.
Không.
Nhưng trong sách tôi nói về khung ACT, A-C-T.
Vì vậy, điều đầu tiên bạn muốn làm
là suy nghĩ thấu đáo, những điều cấm kỵ
đang cản trở năng suất trong tổ chức của chúng ta,
trong gia đình bạn là gì?
Và nó rất nhạy cảm.
Người ta có thể nói, ồ, trong tổ chức của chúng tôi,
chúng tôi giải quyết vấn
đề phân biệt giới tính hoặc phân biệt chủng tộc một cách hiệu quả và nỗ lực.
Đó thường là trường hợp.
Tuy nhiên, vào cuối ngày, bạn
thấy mọi người đi đến quán cà phê sau đó và nói,
bạn biết không?
Mọi thứ không tốt như họ có thể.
Nhưng thật sự là điều cấm kỵ khi nói
về nó trong tổ chức.
Vì vậy, bạn có thể tập hợp một nhóm gồm những người đáng tin cậy, có
quan điểm và hành động khác nhau.
Chúng ta có muốn chấp nhận điều cấm kỵ đó không?
Thứ hai, chúng ta có muốn đục nó đi không?
Hãy tinh tế suy nghĩ, chúng ta
có thể thử những cách nhỏ nào để thay đổi điều cấm kỵ này?
Hoặc ba, chúng ta có muốn xé nó xuống không?
Chúng ta có muốn Nelson Mandela ra đi không,
chúng ta sẽ không sống trong một xã hội phân biệt chủng tộc nữa!
Chúng ta sẽ phá bỏ bức tường kinh tế, chính trị,
bức tường phân biệt chủng tộc này.
Đó chính là
bộ câu hỏi mà chúng tôi đã hỏi
ở Charm el-Cheikh, Ai Cập.
Ưu điểm là gì?
Nhược điểm là gì?
Điểm cuối cùng-- những điều cấm kỵ không hẳn là xấu.
Có một số điều cấm kỵ thực ra lại khá tốt.
Có thể tốt hơn là không chia sẻ tiền lương.
Đó là một câu hỏi hữu ích để suy nghĩ.
Bạn nhìn vào vấn đề bạo lực trong thế giới của chúng ta.
Và tôi có những đứa con nhỏ.
Và mỗi ngày, tôi thề, tôi sợ chết khiếp
khi nói lời tạm biệt với họ.
Sắp có vụ nổ súng ở trường học?
Và ranh giới cấm kỵ về mặt bạo lực
đã đi quá xa và sai hướng.
Với tư cách là một cộng đồng toàn cầu, chúng ta có thể
làm gì để chuyển điều cấm kỵ đó sang một hướng khác,
để thu hút học sinh tham gia, những học sinh bị xa lánh?
Các sinh viên khác để nói, bạn biết gì không?
Điều này là không thể chấp nhận được.
Làm thế nào tất cả chúng ta có thể làm việc cùng nhau?
Không phải hiệu ứng bộ lạc, tôi đấu với bạn.
Nhưng làm thế nào tất cả chúng ta có thể làm việc cùng nhau để cố gắng
thay đổi điều cấm kỵ đó?
Vì vậy, những điều cấm kỵ, chúng rất phức tạp.
Nhưng nếu bạn không giải quyết chúng, chúng
có thể gây ra động lực điên rồ đó.
Vì vậy, hãy để tôi nói rằng thật là một vinh dự to lớn
khi được có mặt tại Google.
Và thật vinh dự khi được nói chuyện với tất cả các bạn.
Xin vui lòng giữ liên lạc.
Hãy cho tôi biết-- nếu bạn có cuốn sách này,
hãy cho tôi biết bạn thích gì về nó.
Hãy cho tôi biết những gì bạn không.
Đó sẽ là cuốn sách tiếp theo.
Thành thật mà nói, thật vinh dự khi được ở đây.
Cảm ơn tất cả các bạn rất nhiều.
Cảm ơn.