Olha, esse projeto está muito caro.
Não dá para fazer mais barato?
Quem nunca viu nada parecido?
E como quase tudo em gestão, a resposta é depende.
O custo é apenas uma perna de um tripé do que é um projeto.
Os outros são escopo, que é o nosso objetivo,
que são as nossas atividades,
e o outro é o tempo.
Não podemos mexer em nenhuma das pernas sem alterar uma das outras.
Então, por exemplo, se queremos encurtar o tempo,
precisaremos mexer no escopo.
Desse modo, temos menos atividades para fazer.
Ou aumentar o custo que podemos trazer mais um recurso para agilizar.
Gerenciar custos passa por algumas fases.
A primeira é o planejamento.
Primeiramente, devemos estabelecer
as unidades de medida para cada uma das atividades.
Se estamos falando de recursos humanos, por exemplo,
estamos falando de horas e estamos falando de reais.
Por exemplo, se for uma mão de obra local,
ou de dólares, rúpias, qualquer coisa, se for uma mão de obra estrangeira.
A partir da elucubração, a partir da sinergia
e a partir do cálculo entre essas variáveis,
conseguimos estabelecer o custo de cada atividade
e entender como que mudar o escopo ou como mudar no tempo,
pode afetar os nossos custos gerais.
Devemos trabalhar também em conjunto com outras áreas.
Precisamos sempre seguir as melhores práticas para, por exemplo,
lançamentos contábeis.
Então, se você está trazendo um recurso,
quanto tempo antes eu preciso pagar para quem começa a trabalhar?
Eu pago depois.
Como eu faço toda essa elocubração de fluxo de caixa
de modo a respeitar o cronograma e respeitar sempre o tripé?
Depois de planejarmos, está na hora de estimar.
Quanto, especificamente, será o custo de cada coisa?
É nessa hora que vamos entender se vamos fazer algo em casa,
se vamos comprar, se vamos tercerizar alguém
ou se vamos contratar alguém.
Quando se trata de software, isso é muito importante,
pois as variáveis são múltiplas.
Existem muitas ferramentas de mercado, existem muitas formas de você
fazer a mesma coisa, com diversos tipos de profissionais
e entender exatamente o que deve ser feito, o que deve ser comprado,
o que deve ser interno, o que deve ser terceirizado.
É importantíssimo para que a gente tenha uma estimativa,
precisa dos custos e não tenha surpresas no final.
Em seguida, a gente soma tudo isso.
Isso vai nos dar os custos gerais, o custo total do projeto.
Além disso, é
importante que a gente tenha duas águas.
A primeira é a reserva de contingências.
Ela deve ser proporcional à análise dos riscos,
porque ela vai servir para conter justamente eventuais
problemas que a gente venha a ter eventuais riscos que acabe
se concretizando e eventuais ameaças a cada atividade.
O segundo é a Reserva gerencial.
Essa reserva serve para mostrar algumas mudanças de escopo
que podem vir da gerência
ou podem vir de alguma mudança do ambiente interno ou externo.
E isso também gera custos.
Agora que temos a nossa listagem de custos, é hora de botar a mão na massa
na hora que o projeto começa.
Os custos não são simplesmente esquecidos.
Eles não fazem só parte do planejamento.
A gente precisa monitorar desse modo,
a gente consegue ver se os nossos recursos estão sendo bem alocados,
se eles estão gastando o que foi planejado para cada atividade
ou se eles estão gerando a renda que a gente imaginou que nós fosse gerar.
No caso de projetos que têm alguns ganhos antes da finalização.
Então, monitorar é crucial.
Uma maneira de garantir o bom uso dos recursos
se dá pela análise do valor agregado.
Isso acontece a partir
do cálculo interligado de três variáveis.
Esses são o valor planejado.
Ou seja, quando eu pensei ali, na hora do planejamento, que atividade custar,
em seguida, o custo real,
quanto ela de fato está custando agora que ela já começou?
O terceiro é o valor agregado.
O valor agregado é a diferença entre essas duas.
Vamos a um exemplo prático.
Imagine um projeto de uma pintura de parede.
O pintor diz que consegui acabar o serviço inteiro em 24 horas,
cobrando 30 R$ a hora 24 vezes 30 equivale a 720.
E esse é o valor planejado.
Acontece que na hora que ele começou,
você percebeu que ele estava indo muito rápido
e ele acabou o serviço inteiro em apenas 16 horas,
cobrando o mesmo valor de 30 R$ a hora.
Isso deu um total,
ou seja, o nosso custo total de 480.
O valor agregado, portanto, é o 720, que é o valor planejado,
menos os 480, que foi o custo
real, gerando 280 R$.
Isso é o economizado pela eficiência.
Quando tratamos de metodologias ágeis, a abordagem é um pouco diferente,
por tratarmos de projeto com escopos mais diferentes,
com maior possibilidade de mudanças.
Não podemos pensar tão rigidamente em atividade.
A atividade.
Desse modo, a gente precisa pensar em sprints em um custo geral de projeto.
Também devemos estimar, portanto, o custo de cada sprint
e de cada grupo de atividades do backlog.
A partir disso, a gente consegue ter uma perspectiva
muito sólida de quanto vai custar o projeto,
independentemente da metodologia ser ágil, se não ágil,
o importante é que a gente seja muito preciso
ou pelo menos o mais preciso possível na hora de estimar custos.