Olha,
esse projeto está muito caro.
Não dá para fazer mais barato?
Quem nunca viu nada parecido?
E como quase tudo em gestão,
a resposta é depende.
O custo é um apenas uma perna de um tripé
do que é um projeto.
Os outros são o escopo, que é o nosso
objetivo, que são as nossas atividades.
E o outro é o tempo.
Não podemos mexer em nenhuma das pernas
sem alterar uma das outras.
Então, por exemplo,
se queremos encurtar o tempo,
precisaremos mexer no escopo.
Desse modo,
a gente tem menos atividades para fazer
ou aumentar o custo que a gente
pode trazer Mais um recurso para agilizar.
Gerenciar custos passa por algumas fases.
A primeira é o planejamento.
Devemos estabelecer as unidades de medida
primeiramente
para cada uma das atividades.
Se estamos falando de recursos
humanos, por exemplo,
estamos falando de horas
e estamos falando de reais.
Por exemplo, se for uma mão de obra local
ou de dólares, rúpias, qualquer coisa,
se for uma mão de obra estrangeira.
A partir da elucubração,
a partir da sinergia
e a partir do cálculo
entre essas variáveis, a gente consegue
estabelecer o custo de cada atividade
e entender como que mudar o escopo
ou como que mudar no tempo
pode afetar os nossos custos gerais.
Devemos trabalhar também
em conjunto com outras áreas.
A gente precisa sempre seguir
as melhores práticas para, por exemplo,
lançamentos contábeis.
Então, se você está trazendo um recurso,
quanto tempo antes eu preciso pagar
para quem começa a trabalhar?
Eu pago depois.
Como que eu faço
toda essa elocubração de fluxo de caixa
de modo a respeitar o cronograma
e respeitar sempre o tripé?
Depois de planejarmos,
está na hora de estimar
quanto especificamente
vai ser o custo de cada coisa.
É nessa hora que a gente vai entender
se a gente vai fazer algo em casa,
se a gente vai comprar,
se a gente vai terceirizar alguém,
se a gente vai contratar alguém.
Quando se trata de software.
Isso é muito, muito, muito importante,
pois as variáveis são múltiplas.
Existem muitas ferramentas de mercado,
existem muitas formas de você
fazer a mesma coisa,
com diversos tipos de profissionais
e entender exatamente o que deve ser
feito, o que deve ser comprado,
o que deve ser interno,
o que deve ser terceirizado.
É importantíssimo
para que a gente tenha uma estimativa,
precisa dos custos
e não tenha surpresas no final.
Em seguida, a gente soma tudo isso.
Isso vai nos dar os custos
gerais, o custo total do projeto.
Além disso, é
importante que a gente tenha duas águas.
A primeira é a reserva de contingências.
Ela deve ser proporcional
à análise dos riscos,
porque ela vai servir para conter
justamente eventuais
problemas que a gente venha
a ter eventuais riscos que acabe
se concretizando e eventuais ameaças
a cada atividade.
O segundo é a Reserva gerencial.
Essa reserva serve
para mostrar algumas mudanças de escopo
que podem vir da gerência
ou podem vir de alguma mudança
do ambiente interno ou externo.
E isso também gera custos.
Agora que temos a nossa listagem
de custos, é hora de botar a mão na massa
na hora que o projeto começa.
Os custos não são simplesmente esquecidos.
Eles não fazem só parte do planejamento.
A gente precisa monitorar desse modo,
a gente consegue ver se os nossos recursos
estão sendo bem alocados,
se eles estão gastando
o que foi planejado para cada atividade
ou se eles estão gerando a renda
que a gente imaginou que nós fosse gerar.
No caso de projetos que têm alguns ganhos
antes da finalização.
Então, monitorar é crucial.
Uma maneira de garantir o bom
uso dos recursos
se dá pela análise do valor agregado.
Isso acontece a partir
do cálculo interligado de três variáveis.
Esses são o valor planejado.
Ou seja, quando eu pensei ali, na hora
do planejamento, que atividade custar,
em seguida, o custo real,
quanto ela de fato
está custando agora que ela já começou?
O terceiro é o valor agregado.
O valor agregado
é a diferença entre essas duas.
Vamos a um exemplo prático.
Imagine um projeto de
uma pintura de parede.
O pintor diz que consegui acabar
o serviço inteiro em 24 horas,
cobrando 30 R$
a hora 24 vezes 30 equivale a 720.
E esse é o valor planejado.
Acontece que na hora que ele começou,
você percebeu
que ele estava indo muito rápido
e ele acabou o serviço inteiro
em apenas 16 horas,
cobrando o mesmo valor de 30 R$ a hora.
Isso deu um total,
ou seja, o nosso custo total de 480.
O valor agregado, portanto, é o 720,
que é o valor planejado,
menos os 480, que foi o custo
real, gerando 280 R$.
Isso é o economizado pela eficiência.
Quando tratamos de metodologias ágeis,
a abordagem é um pouco diferente,
por tratarmos de projeto
com escopos mais diferentes,
com maior possibilidade de mudanças.
Não podemos pensar tão rigidamente
em atividade.
A atividade.
Desse modo, a gente precisa pensar
em sprints em um custo geral de projeto.
Também devemos estimar, portanto,
o custo de cada sprint
e de cada grupo de atividades do backlog.
A partir disso,
a gente consegue ter uma perspectiva
muito sólida
de quanto vai custar o projeto,
independentemente da metodologia ser ágil,
se não ágil,
o importante
é que a gente seja muito preciso
ou pelo menos o mais preciso possível
na hora de estimar custos.