Olha, esse projeto está muito caro.
Não dá para fazer mais barato?
Quem nunca viu nada parecido?
E como quase tudo em gestão, a resposta é depende.
O custo é um apenas uma perna de um tripé do que é um projeto.
Os outros são o escopo, que é o nosso objetivo, que são as nossas atividades.
E o outro é o tempo.
Não podemos mexer em nenhuma das pernas sem alterar uma das outras.
Então, por exemplo, se queremos encurtar o tempo,
precisaremos mexer no escopo.
Desse modo, a gente tem menos atividades para fazer
ou aumentar o custo que a gente pode trazer Mais um recurso para agilizar.
Gerenciar custos passa por algumas fases.
A primeira é o planejamento.
Devemos estabelecer as unidades de medida
primeiramente para cada uma das atividades.
Se estamos falando de recursos humanos, por exemplo,
estamos falando de horas e estamos falando de reais.
Por exemplo, se for uma mão de obra local
ou de dólares, rúpias, qualquer coisa, se for uma mão de obra estrangeira.
A partir da elucubração, a partir da sinergia
e a partir do cálculo entre essas variáveis, a gente consegue
estabelecer o custo de cada atividade e entender como que mudar o escopo
ou como que mudar no tempo pode afetar os nossos custos gerais.
Devemos trabalhar também em conjunto com outras áreas.
A gente precisa sempre seguir as melhores práticas para, por exemplo,
lançamentos contábeis.
Então, se você está trazendo um recurso,
quanto tempo antes eu preciso pagar para quem começa a trabalhar?
Eu pago depois.
Como que eu faço toda essa elocubração de fluxo de caixa
de modo a respeitar o cronograma e respeitar sempre o tripé?
Depois de planejarmos, está na hora de estimar
quanto especificamente vai ser o custo de cada coisa.
É nessa hora que a gente vai entender
se a gente vai fazer algo em casa, se a gente vai comprar,
se a gente vai terceirizar alguém, se a gente vai contratar alguém.
Quando se trata de software.
Isso é muito, muito, muito importante, pois as variáveis são múltiplas.
Existem muitas ferramentas de mercado, existem muitas formas de você
fazer a mesma coisa, com diversos tipos de profissionais
e entender exatamente o que deve ser feito, o que deve ser comprado,
o que deve ser interno, o que deve ser terceirizado.
É importantíssimo para que a gente tenha uma estimativa,
precisa dos custos e não tenha surpresas no final.
Em seguida, a gente soma tudo isso.
Isso vai nos dar os custos gerais, o custo total do projeto.
Além disso, é
importante que a gente tenha duas águas.
A primeira é a reserva de contingências.
Ela deve ser proporcional à análise dos riscos,
porque ela vai servir para conter justamente eventuais
problemas que a gente venha a ter eventuais riscos que acabe
se concretizando e eventuais ameaças a cada atividade.
O segundo é a Reserva gerencial.
Essa reserva serve para mostrar algumas mudanças de escopo
que podem vir da gerência
ou podem vir de alguma mudança do ambiente interno ou externo.
E isso também gera custos.
Agora que temos a nossa listagem de custos, é hora de botar a mão na massa
na hora que o projeto começa.
Os custos não são simplesmente esquecidos.
Eles não fazem só parte do planejamento.
A gente precisa monitorar desse modo,
a gente consegue ver se os nossos recursos estão sendo bem alocados,
se eles estão gastando o que foi planejado para cada atividade
ou se eles estão gerando a renda que a gente imaginou que nós fosse gerar.
No caso de projetos que têm alguns ganhos antes da finalização.
Então, monitorar é crucial.
Uma maneira de garantir o bom uso dos recursos
se dá pela análise do valor agregado.
Isso acontece a partir
do cálculo interligado de três variáveis.
Esses são o valor planejado.
Ou seja, quando eu pensei ali, na hora do planejamento, que atividade custar,
em seguida, o custo real,
quanto ela de fato está custando agora que ela já começou?
O terceiro é o valor agregado.
O valor agregado é a diferença entre essas duas.
Vamos a um exemplo prático.
Imagine um projeto de uma pintura de parede.
O pintor diz que consegui acabar o serviço inteiro em 24 horas,
cobrando 30 R$ a hora 24 vezes 30 equivale a 720.
E esse é o valor planejado.
Acontece que na hora que ele começou,
você percebeu que ele estava indo muito rápido
e ele acabou o serviço inteiro em apenas 16 horas,
cobrando o mesmo valor de 30 R$ a hora.
Isso deu um total,
ou seja, o nosso custo total de 480.
O valor agregado, portanto, é o 720, que é o valor planejado,
menos os 480, que foi o custo
real, gerando 280 R$.
Isso é o economizado pela eficiência.
Quando tratamos de metodologias ágeis, a abordagem é um pouco diferente,
por tratarmos de projeto com escopos mais diferentes,
com maior possibilidade de mudanças.
Não podemos pensar tão rigidamente em atividade.
A atividade.
Desse modo, a gente precisa pensar em sprints em um custo geral de projeto.
Também devemos estimar, portanto, o custo de cada sprint
e de cada grupo de atividades do backlog.
A partir disso, a gente consegue ter uma perspectiva
muito sólida de quanto vai custar o projeto,
independentemente da metodologia ser ágil, se não ágil,
o importante é que a gente seja muito preciso
ou pelo menos o mais preciso possível na hora de estimar custos.