Olha, esse projeto está muito caro. Não dá para fazer mais barato? Quem nunca viu nada parecido? E como quase tudo em gestão, a resposta é depende. O custo é um apenas uma perna de um tripé do que é um projeto. Os outros são o escopo, que é o nosso objetivo, que são as nossas atividades. E o outro é o tempo. Não podemos mexer em nenhuma das pernas sem alterar uma das outras. Então, por exemplo, se queremos encurtar o tempo, precisaremos mexer no escopo. Desse modo, a gente tem menos atividades para fazer ou aumentar o custo que a gente pode trazer Mais um recurso para agilizar. Gerenciar custos passa por algumas fases. A primeira é o planejamento. Devemos estabelecer as unidades de medida primeiramente para cada uma das atividades. Se estamos falando de recursos humanos, por exemplo, estamos falando de horas e estamos falando de reais. Por exemplo, se for uma mão de obra local ou de dólares, rúpias, qualquer coisa, se for uma mão de obra estrangeira. A partir da elucubração, a partir da sinergia e a partir do cálculo entre essas variáveis, a gente consegue estabelecer o custo de cada atividade e entender como que mudar o escopo ou como que mudar no tempo pode afetar os nossos custos gerais. Devemos trabalhar também em conjunto com outras áreas. A gente precisa sempre seguir as melhores práticas para, por exemplo, lançamentos contábeis. Então, se você está trazendo um recurso, quanto tempo antes eu preciso pagar para quem começa a trabalhar? Eu pago depois. Como que eu faço toda essa elocubração de fluxo de caixa de modo a respeitar o cronograma e respeitar sempre o tripé? Depois de planejarmos, está na hora de estimar quanto especificamente vai ser o custo de cada coisa. É nessa hora que a gente vai entender se a gente vai fazer algo em casa, se a gente vai comprar, se a gente vai terceirizar alguém, se a gente vai contratar alguém. Quando se trata de software. Isso é muito, muito, muito importante, pois as variáveis são múltiplas. Existem muitas ferramentas de mercado, existem muitas formas de você fazer a mesma coisa, com diversos tipos de profissionais e entender exatamente o que deve ser feito, o que deve ser comprado, o que deve ser interno, o que deve ser terceirizado. É importantíssimo para que a gente tenha uma estimativa, precisa dos custos e não tenha surpresas no final. Em seguida, a gente soma tudo isso. Isso vai nos dar os custos gerais, o custo total do projeto. Além disso, é importante que a gente tenha duas águas. A primeira é a reserva de contingências. Ela deve ser proporcional à análise dos riscos, porque ela vai servir para conter justamente eventuais problemas que a gente venha a ter eventuais riscos que acabe se concretizando e eventuais ameaças a cada atividade. O segundo é a Reserva gerencial. Essa reserva serve para mostrar algumas mudanças de escopo que podem vir da gerência ou podem vir de alguma mudança do ambiente interno ou externo. E isso também gera custos. Agora que temos a nossa listagem de custos, é hora de botar a mão na massa na hora que o projeto começa. Os custos não são simplesmente esquecidos. Eles não fazem só parte do planejamento. A gente precisa monitorar desse modo, a gente consegue ver se os nossos recursos estão sendo bem alocados, se eles estão gastando o que foi planejado para cada atividade ou se eles estão gerando a renda que a gente imaginou que nós fosse gerar. No caso de projetos que têm alguns ganhos antes da finalização. Então, monitorar é crucial. Uma maneira de garantir o bom uso dos recursos se dá pela análise do valor agregado. Isso acontece a partir do cálculo interligado de três variáveis. Esses são o valor planejado. Ou seja, quando eu pensei ali, na hora do planejamento, que atividade custar, em seguida, o custo real, quanto ela de fato está custando agora que ela já começou? O terceiro é o valor agregado. O valor agregado é a diferença entre essas duas. Vamos a um exemplo prático. Imagine um projeto de uma pintura de parede. O pintor diz que consegui acabar o serviço inteiro em 24 horas, cobrando 30 R$ a hora 24 vezes 30 equivale a 720. E esse é o valor planejado. Acontece que na hora que ele começou, você percebeu que ele estava indo muito rápido e ele acabou o serviço inteiro em apenas 16 horas, cobrando o mesmo valor de 30 R$ a hora. Isso deu um total, ou seja, o nosso custo total de 480. O valor agregado, portanto, é o 720, que é o valor planejado, menos os 480, que foi o custo real, gerando 280 R$. Isso é o economizado pela eficiência. Quando tratamos de metodologias ágeis, a abordagem é um pouco diferente, por tratarmos de projeto com escopos mais diferentes, com maior possibilidade de mudanças. Não podemos pensar tão rigidamente em atividade. A atividade. Desse modo, a gente precisa pensar em sprints em um custo geral de projeto. Também devemos estimar, portanto, o custo de cada sprint e de cada grupo de atividades do backlog. A partir disso, a gente consegue ter uma perspectiva muito sólida de quanto vai custar o projeto, independentemente da metodologia ser ágil, se não ágil, o importante é que a gente seja muito preciso ou pelo menos o mais preciso possível na hora de estimar custos.