شما میخواهید چه کسی باشید؟
سوال سادهای است،
و چه بدانید چه ندانید،
جواب آن را هر روز با رفتارتان میدهید.
این سوال موفقیت حرفهای شما را تضمین میکند
بیشتر از هر چیزی،
چون شکلی که خودتان را نشان میدهید و با کارکنان رفتار میکنید همه چیز است.
خواه آنها را با احترام گذاشتن بالا ببرید،
به آنها احساس ارزش، قدردانی و مورد توجه بودن بدهید،
یا با انتقال احساس حقارت آنها را پایین بیاورید،
توهین کنید، بیتوجهی کنید یا نادیده بگیرید.
و کسی که انتخاب میکنید باشید یعنی همه چیز.
من در مورد تاثیر بینزاکتی روی کارکنان مطالعه میکنم.
بینزاکتی چیست؟
همان بیاحترامی یا گستاخی است.
که شامل بسیاری از رفتارهای متفاوت میشود،
از ادای کسی را درآوردن یا تحقیر کسی گرفته
تا مسخره کردنهای طعنه آمیز
تا گفتن جوکهای زننده
تا پیام دادن در هنگام جلسه.
اما چیزی که ممکن است برای یک نفر بینزاکتی باشد برای دیگری کاملا عادی به نظر برسد.
وقتی کسی با شما صحبت میکند پیام بدهید.
بعضی از ما ممکن است آن را گستاخانه بدانیم،
بقیه ممکن است آن را کاملا مودبانه بدانند.
بنابراین واقعا بستگی دارد.
کاملا مربوط به نگاه طرف مقابل و اینکه او احساس بی احترامی کرده باشد بستگی دارد.
ما ممکن است قصد نداشته باشیم این احساس را به کسی بدهیم،
اما وقتی این کار را کردیم، عواقبی دارد.
بیش از ۲۲ سال قبل،
من به وضوح به خاطر دارم که درون اتاقهای شلوغ بیمارستان قدم میزدم.
دردناک بود که ببینم پدرم این مرد قوی، ورزشکار و پرانرژی،
با الکترودهایی که روی قفسه سینهاش چسبانده شده روی تخت دراز کشیده است.
چیزی که او را آنجا قرار داده بود استرس ناشی از کار بود.
برای بیش از یک دهه،
او از یک رئیس بیادب رنج برد.
و من، اعتقاد داشتم که او در آن زمان خارج از بدنش قرار دارد.
اما تنها چند سال بعد،
من بیادبی زیادی را شاهد بودم و تجربه کردم که
در اولین شغلم خارج از دانشکده بود.
یک سال را هر روز سر کار رفتم
و چیزهایی را از همکارانم میشنیدم مانند،
"مگر احمقی؟ این شکلی انجام نمیشه."
و، "اگر نظرت رو خواستم خودم ازت میپرسم."
بنابراین من کاری که طبیعی بود انجام دادم.
من استعفا دادم، و به دانشگاه برگشتم تا اثرات این موضوع را مطالعه کنم.
در آنجا من با کریستین پیرسون آشنا شدم.
و او فرضیهای داشت که رفتارهای بیادبانهٔ کوچک
میتوانند به مشکلات بزرگتری ختم شوند
مانند پرخاشگری و خشونت.
ما معتقد بودیم که پرخاشگری روی عملکرد و نتیجه نهایی تاثیر میگذارد.
بنابراین ما تحقیقی را آغاز کردیم و آنچه پیدا کردیم حیرت آور بود.
ما تحقیقی برای فارغ التحصیلان مدارس کسب و کار فرستادیم
که در سازمانهای متفاوت کار میکردند.
از آنها خواستیم جملاتی بنویسند
درباره تجاربی که با آنها گستاخانه
با بی احترامی یا غیرقابل تحمل برخورد شده بود،
و به سوالاتی پاسخ دهند که چگونه عکسالعمل نشان دادهاند.
یک نفر در مورد جملات توهینآمیز رئیس به ما گفت مانند،
"این کار یک بچه مهدکودکی است،"
و دیگری کار یک نفر را در مقابل تمام اعضای تیم پاره کرده بود.
و چیزی که فهمیدیم این بود که بیادبی انگیزه کارکنان را کاهش میدهد:
۶۶ درصد تلاش کاریشان را کمتر میکنند،
۸۰ درصد با نگرانی درمورد چیزی که پیش آمده زمانشان را هدر میدهند،
و ۱۲ درصد کارشان را رها میکنند.
و بعد از آنکه این نتایج را منتشر کردیم، دو چیز اتفاق افتاد.
اول، ما تماسهایی از سازمانها دریافت کردیم،
سیسکو درباره این ارقام تحقیق کرده بود
تنها تعدادی از آنها را بررسی و به صورت محافظهکارانه تخمین زده بود،
که بیادبی ۱۲ میلیون دلار در سال برای آنها هزینه دارد.
دومین چیز این بود که از دیگران در رشته دانشگاهی خودمان شنیدیم
که میگفتند، خب کارکنان این را میگویند، اما شما چطور میتوانید ثابت کنید؟
آیا عملکرد افراد واقعا آسیب میبیند؟
من در این مورد هم کنجکاو بودم.
با امیر اِرز من آنهایی که بیادبی را تجربه کرده بودند
با آنهایی که بیادبی را تجربه نکرده بودند مقایسه کردم.
و چیزی که متوجه شدیم این بود که افرادی که بی ادبی را تجربه میکنند
خیلی بدتر انجام وظیفه میکنند.
ممکن است بگویید "خب" منطقی است.
در نهایت طبیعی است که عملکردشان آسیب ببیند.
اما در مورد آنها که تجربهاش نمیکنند چطور؟
اگر شما فقط آن را ببینید یا بشنوید چطور؟
شما یک شاهدید.
ما نمیدانستیم روی شاهدان هم تاثیر گذاشته است یا خیر.
پس مطالعاتی را تنظیم کردیم
جایی که پنج شرکت کننده شاهد عمل گستاخانهی یک آزمایشگر
نسبت به کسی که برای تحقیق دیر رسیده بود میشدند.
محقق گفت، "تو مشکلت چیه؟
تو دیر میرسی، تو بیمسئولیت هستی.
به خودت نگاه کن! چطور توقع داری در دنیای واقعی یک شغل داشته باشی؟"
و در تحقیق دیگری در یک گروه کوچک،
ما تاثیر توهین محض به یکی از اعضای گروه را بررسی کردیم.
چیزی که دست پیدا کردیم واقعا جالب بود،
چون عملکرد شاهدان هم کاهش پیدا کرد،
و نه فقط به میزان جزئی، بلکه کاملا چشمگیر.
بیادبی یک اشکال است.
مسری است،
و با بودن اطراف آن ما نیز مبتلا میشویم.
و این تنها محدود به محیط کار نیست.
ما میتوانیم این ویروس را هرجایی ببریم --
در خانه، اینترنت، مدرسه و در جامعه.
بی ادبی روی احساسات ما، انگیزهٔ ما، عملکرد ما تاثیر میگذارد
و همینطور رفتار ما با دیگران.
حتی روی توجه ما تاثیر میگذارد و مقداری از قدرت مغز ما را میگیرد.
و این اتفاق نه فقط وقتی بیادبی را تجربه میکنیم
یا شاهد آن هستیم رخ میدهد.
بلکه حتی وقی لغات گستاخانه را میبینیم یا میشنویم.
اجازه بدهید مثالی بزنم که منظورم چیست.
برای آزمایش این کار، ما ترکیبی از لغات را به مردم دادیم
تا جمله بسازند.
اما ما خیلی بدجنس بودیم.
نصف شرکتکنندگان لیستی دریافت کردند که ۱۵ لغت برای شروع بیادبی داشت:
بیادبانه، تو حرف پریدن، چندشآور، رنجاندن.
نصف شرکت کنندگان لیستی از لغات دریافت کردند
که هیچکدام از این لغات را نداشت.
و چیزی که ما فهمیدیم واقعا غافلگیرکننده بود،
چون افرادی که لغات بیادبی را دریافت کردند
پنج برابر بیشتر احتمال اشتباه کردن در اطلاعاتی که درست روبهروی آنها
روی صفحه کامپیوتر بود داشتند.
و همینطور که به تحقیق ادامه دادیم،
چیزی که یافتیم این بود که آنهایی که کلمات گستاخانه خواندند
زمان بیشتری برای تصمیمگیری صرف کردند،
برای ثبت تصمیماتشان،
و بطور چشمگیری اشتباهات بیشتری انجام دادند.
این میتواند خیلی مهم باشد،
بویژه وقتی مساله موقعیتهای مرگ و زندگی پیش میآید.
استیو، یک پزشک، در مورد دکتری که با او کار کرده بود به من گفت
و هیچوقت احترام نمیگذاشت،
به ویژه به پرستاران و پرسنل جوانتر.
اما استیو در مورد این اثر متقابل خاص به من گفت
که این دکتر بر سر تیم پزشکی فریاد زد.
درست بعد از این فعل و انفعال،
تیم میزان اشتباهی از دارو را به بیمار داد.
استیو گفت اطلاعات در جدول درست روبهرویشان بود،
اما به نحوی هیچکس در تیم متوجه آن نشد.
او گفت همگی توجه و هوشیاری لازم را برای در نظر گرفتن این موضوع از دست دادند.
یک اشتباه ساده، درسته؟
خب، آن بیمار فوت کرد.
محققان در اسرائیل ثابت کردهاند
که تیمهای پزشکی که در معرض گستاخی هستند
بدتر عمل میکنند نه تنها در تشخیصشان،
بلکه در تمام کارهایی که انجام میدهند.
دلیل اصلی این بود که تیمهایی که در معرض گستاخی هستند
اطلاعات را به راحتی به اشتراک نمیگذاشتند،
و از کمک خواستن از همتیمیهایشان دست میکشند.
و من این را تنها در پزشکی نمیبینم در تمام صنایع وجود دارد.
پس اگر بیادبی اینقدر هزینههای گزاف دارد،
چرا همچنان اینقدر زیاد شاهد آن هستیم؟
من کنجکاو بودم، بنابراین در این مورد هم از کارکنان تحقیق کردم.
دلیل اول استرس است.
آنها فشار زیادی احساس میکنند.
دلیل دیگری که کارکنان مودبتر نیستند
این است که آنها شکاک و حتی نگرانند
از مودب بودن یا خوب به نظر رسیدن.
آنها معتقدند با اینکار کمتر مثل رهبران به نظر میرسند.
آنها مطمئن نیستند: آیا آدمهای خوب نفر آخر میشوند؟
یا به عبارت دیگر: آیا عوضیها موفقتر هستند؟
(خنده)
آسان است که اینطور فکر کنیم،
مخصوصا وقتی چند نمونهی برجسته ببینیم
که در مکالمه غالب هستند.
اما مشخص میشود که در طولانی مدت آنها اینطور نیستند.
یک تحقیق واقعا قوی در این مورد از مورگان مک کال و مایکل لومبرادو وجود دارد
وقتی آنها در مرکز رهبران خلاق بودند.
آنها متوجه شدندکه اولین دلیل برای شکست مدیریت
رفتار غیرحساس، خشن یا قلدرانه بود.
همیشه مواردی وجود خواهد داشت که علیرغم بیادبی نتیجه میگیرند.
اگرچه دیر یا زود،
بیشتر کارکنان بیادب موفقیتشان را خراب میکنند.
برای مثال، در مورد مدیران بیادب،
وقتی در موضع ضعف قرار گرفتند برمیگردد و به آنها آسیب میزند
یا وقتی به چیزی نیاز دارند.
کارکنان از آنها حمایت نمیکنند.
اما در مورد انسانهای خوب چطور؟
آیا نزاکت تاثیری دارد؟
بله دارد.
و نزاکت داشتن تنها به این معنا نیست که شما یک عوضی نیستید.
تحقیر نکردن یک فرد همانند احترام گذاشتن به آنها نیست.
مودب بودن واقعی یعنی کارهای کوچکی انجام دهیم،
مانند لبخند زدن و سلام دادن در راهرو،
کاملا گوش دادن وقتی کسی با شما حرف میزند.
شما میتوانید نظرات قدرتمندی داشته باشید،
مخالفت کنید، جر و بحث کنید یا مودبانه بازخورد منفی بدهید،
با احترام.
بعضی افراد آن را "رکگویی رادیکال" مینامند،
جاییکه شخصا اهمیت میدهید،
اما مستقیم به چالش هم میکشید.
بنابراین بله، نزاکت تاثیر دارد.
در یک شرکت بیوتکنولوژی من و همکاران یافتیم
که آنهایی که مودب شناخته میشدند
دو برابر بیشتر احتمال داشت به عنوان رهبر دیده شوند،
و آنها بطور چشمگیری بهتر عمل میکردند.
چرا نزاکت تاثیر دارد؟
چون مردم شما را به عنوان یک شخص مهم -- و قدرتمند --
ترکیب منحصربه فردی از دو ویژگی کلیدی میبینند:
گرم و شایسته، دوستانه و باهوش.
به عبارت دیگر مودب بودن تنها برای انگیزه دادن به دیگران نیست.
برای شماست.
اگر مودب باشید، احتمال بیشتری دارد که به عنوان یک رهبر دیده شوید.
عملکرد بهتری خواهید داشت، و گرم و شایسته دیده میشوید.
اما داستان بزرگتری هم در مورد اینکه نزاکت چگونه تاثیر میگذارد وجود دارد،
و به یکی از مهمترین سوالات در مورد رهبری وابسته است:
کارکنان بیشتر از هر چیز از رهبرانشان چه چیزی میخواهند؟
ما این اطلاعات را از بیش از بیست هزار کارمند در سرتاسر دنیا گرفتیم،
و جوابی که یافتیم ساده بود:
احترام.
با احترام مورد رفتار قرار گرفتن مهمتر از
شناخت و قدردانی،
بازخورد موثر دادن،
و حتی فرصت برای یادگیری بود.
آنهایی که احساس احترام میکردند سالمتر،
متمرکزتر،
محتملتر برای ماندگاری در سازمان
و بسیار مشتاقتر بودند.
بنابراین شما از کجا شروع میکنید؟
چطور میتوانید مردم را بالا ببرید و به آنها احساس احترام بدهید؟
قسمت خوبش اینجاست که نیاز به تغییر بزرگی ندارید.
چیزهای کوچک میتوانند تغییرات بزرگی ایجاد کنند.
من فهمیدم که تشکر از مردم،
به اشتراک گذاری اعتبار،
با دقت گوش دادن،
متواضعانه سوال پرسیدن،
تایید دیگران و لبخند
تاثیر دارد.
پاتریک کوینلن، مدیرعامل سابق اوچنر هِلس [سیستم]،
درمورد تاثیرات روش 10-5 خودشان به من گفت،
جایی که اگر شما در فاصله ده فوتی کسی قرار دارید
ارتباط چشمی برقرار کنید و لبخند بزنید،
واگر در فاصله پنج فوتی هستید،
سلام بدهید.
او توضیح داد که ادب گسترش مییابد،
امتیاز رضایت بیمار افزایش مییابد،
همینطور ارجاعات بیمار.
ادب و احترام میتوانند باعث تقویت عملکرد سازمان بشوند.
زمانیکه دوست من دوگ کونانت در سال ۲۰۰۱ مدیرعامل شرکت سوپ کمپل شد،
ارزش سهام شرکت به تازگی به نصف رسیده بود.
فروش رو به کاهش بود،
کارکنان زیادی اخراج شده بودند.
یک مدیر گالوپ گفت که این شرکت کم اشتیاقترین سازمانی بود
که آنها بررسی کرده بودند.
و وقتی دوگ در اولین روز در حال رانندگی به کار بود،
او متوجه شد که واحدهای مدیریتی با حصار سیم خاردار محصور شده بود.
برجهای مراقبتی در پارکینگ وجود داشت.
او گفت آنجا به نظر مانند یک زندان امنیتی کوچک بود.
حس مسمومی داشت.
در طول پنج سال دوگ همه چیز را عوض کرد.
و در طول نه سال آنها به رکورد بهترین عملکرد در تمام دوران رسیدند.
و به جوایزی مانند، بهترین مکان برای کار دست پیدا کردند.
او چطور این کار را کرد؟
در روز اول دوگ به کارمندان گفت که
قصد دارد استانداردهای سطح بالایی برای عملکرد داشته باشد،
اما قصد دارند آن را با ادب انجام دهند.
او در حال صحبت راه رفت، و از مدیرانش نیز همین توقع را داشت.
برای دوگ تمام اینها با سختگیری بر روی استانداردها
و مهربانی با کارکنان به دست آمد.
او گفت برایش همه چیز در مورد این نقاط تماس بود.
یا این تعاملات روزانهای که او با کارکنانش داشت،
در راهرو، در غذاخوری یا در جلسات.
و اگر هر کدام از این نقاط تماس را به خوبی مدیریت میکرد،
باعث میشد کارکنان احساس ارزش کنند.
راه دیگری که دوگ به کارکنان احساس ارزش داد
و به آنها نشان داد که توجه میکند
این بود که او با دست بیش از سی هزار یادداشت تشکر برای کارکنان نوشته بود.
و این مثال دیگری برای رهبران است.
رهبران بیش از ۴۰۰ مورد از این نقاط اتصال را در طول روز دارند.
بیشتر آنها هر کدام بیش از دو دقیقه طول نمیکشند.
نکته کلیدی این است در این لحظات سریع و متفکر باشیم.
نزاکت کارکنان را بالا میبرد.
باعث میشود کارکنان بیشتر مشارکت کنند و بهترین عملکردشان را داشته باشند
اگر ما مودب باشیم.
بیادبی کارکنان و عملکردشان را کم اثر میکند.
کارکنان را از پتانسیلهای آنها بیرون میراند،
حتی اگر کارشان را انجام بدهند.
چیزی که من از تحقیقم میدانم این است که زمانیکه ما محیط مودبانهتری داریم،
موثرتر، خلاق، کمک دهنده، شاد و سالم هستیم.
میتوانیم بهتر کار کنیم.
هر کدام از ما میتواند توجه بیشتری داشته باشد
و میتوانیم اقداماتی انجام دهیم که افراد دور و برمان را بالا ببریم،
درکار، در خانه، در اینترنت،
در مدارس
و در جوامع خودمان.
در هر تعاملی، فکر کنید:
میخواهید چه کسی باشید؟
بیایید به اشتباه بیادبی پایان دهیم
و گسترش دادن نزاکت را آغاز کنیم.
چون به هر حال نزاکت تاثیرگذار است.
متشکرم.
(تشویق)