Ким ви хочете бути?
Це просте питання,
і, знаєте ви про це, чи ні,
своїми вчинками ви відповідаєте на нього щодня.
Саме це питання найбільшою мірою
визначить ваше професійне майбутнє.
Те, як ми ставимося до людей, має вирішальне значення.
Ми або підіймаємо дух людей, поважаючи їх,
викликаючи у них відчуття, що їх цінують, схвалюють і прислухаються до них,
або пригнічуємо їх, змушуючи їх відчути себе мізерними,
ображеними, зневаженими або виключеними.
І дуже важливо, якими ви вирішите стати.
Я досліджую вплив неввічливості на людину.
Що таке неввічливість?
Це неповага або грубість.
Це включає в себе багато різновидів поведінки –
від глузування та приниження когось
до гострих насмішок над кимось, обурливих жартів,
чи писання sms під час зустрічі.
І те, що може видатися неввічливим
для одного, може бути абсолютно нормальним для іншого.
Наприклад, надсилання повідомлень під час розмови.
Для деяких це може здатись грубістю,
інші можуть думати, що це цілком припустимо.
Усе є відносним.
Це залежить від нашого сприйняття, і від сприйняття співрозмовника.
Ми можемо зробити щось ненавмисно,
але якщо це сталося, то будуть наслідки.
Я пам'ятаю, як більш ніж 22 роки тому,
я зайшла до душної лікарняної палати.
В мене розривалося серце, коли дивилась, як мій батько, такий сильний, міцний,
енергійний чоловік, лежав у ліжку з електродами на голих грудях.
Він потрапив туди через стрес на роботі.
Більше ніж 10 років
він потерпав від хамства з боку боса.
Тоді я думала, що такий бос був просто винятком.
Та всього через пару років я була свідком
і сама пережила багато неввічливості на своїй першій роботі
після закінчення коледжу.
Протягом року я ходила на роботу
і вислуховувала від колег репліки, такі як:
"Ти що, дурна? Це робиться не так"
І "Якби я хотіла знати твою думку, я б тебе запитала."
Тож я зробила очевидну річ.
Я звільнилась, і повернулась до коледжу, щоб досліджувати наслідки цього.
І там я зустріла Крістін Пірсен,
в якої була теорія, що дрібні грубощі
можуть призвести до значно серйозніших проблем,
таких, як агресія і насильство.
Ми припускали, що грубість впливає на продуктивність і кінцевий результат.
Тож ми розпочали дослідження, і те що ми відкрили, було вражаюче.
Ми розіслали анкети випускникам бізнес-шкіл,
які працювали в найрізноманітніших організаціях.
Ми попросили їх написати декілька слів
про один випадок з життя, коли до них поставились грубо,
зневажливо чи бездушно,
і попросили описати, якою була їх реакція.
Одна людина розповіла, що бос образливо коментував її роботу, типу:
"Це могла б зробити і дитина",
а в іншої бос порвав роботу на очах у всіх колег.
Наше дослідження виявило, що неввічливість демотивує людей:
66% зменшили свої зусилля,
80% втрачали час, хвилюючись про те, що сталося,
і 12% звільнилися з роботи.
І після того, як ми опублікували ці результати, сталося дві речі.
По-перше, нам почали телефонувати з організацій.
В Cisco прочитали про ці дані,
взяли тільки декотрі показники, і відповідно до них оцінили,
що неввічливість коштувала їм 12 мільйонів доларів на рік.
По-друге, ми почули від наших колег з академічного кола:
"Гаразд, люди повідомляють про це, але як насправді можна це продемонструвати?
Чи справді ефективність роботи зменшується?"
Мене це також цікавило.
Разом з Амірем Ерезом ми порівняли тих, хто cтикався з нечемністю,
і тих, хто не стикався з нею.
І ми виявили, що ті, хто має справу з нечемністю,
насправді працюють гірше.
"Добре, – можете сказати ви, – це має сенс,
зрозуміло, що їх продуктивність знижується."
Але що, як нечемність не спрямована безпосередньо на вас?
Що, якщо ви її тільки бачите чи чуєте,
тобто, є її свідком?
Нам було цікаво, чи впливає вона і на свідків.
Тож ми провели дослідження,
у якому п'ятеро учасників були свідками того, як експериментатор
грубо повівся з тим, хто запізнився на дослідження.
Експериментатор сказав: "Що з вами таке?
Ви запізнились, ви безвідповідальні.
Гляньте на себе, як ви будете давати раду з роботою в реальному світі?"
В іншому досліді, де теж були невеликі групи,
ми вивчали реакцію члена групи на грубощі з боку свого однолітка.
І ми виявили дещо дуже цікаве –
ефективність роботи тих, хто був свідком грубощів,
теж пішла на спад, причому не трохи, а значною мірою.
Неввічливість – це вірус.
Вона заразна,
І ми перетворюємося в її переносників, просто будучи поруч з нею.
І це не обмежується роботою.
Ми можемо заразитись цим вірусом усюди:
вдома, в мережі, в школах, і в наших громадах.
Це впливає на наші емоції, нашу мотивацію, нашу ефективність,
і наше ставлення до інших.
Це навіть впливає на нашу увагу і може ускладнити роботу мозку.
І це трапляється не тільки з тими, на кого спрямована грубість
чи зі свідками.
Це може статись, якщо ми просто бачимо або читаємо грубощі.
Наведу приклад того, що я маю на увазі.
Щоб це перевірити, ми дали людям комбінації зі слів, з яких
потрібно сформувати речення.
Але ми використали трюк.
Половина учасників дістала список з п'ятнадцяти слів, що позначають грубощі:
"неввічливо", "переривати", "огидний", "дошкуляти".
Інша половина учасників дістала список,
в якому не було жодного з цих слів.
І результат був несподіваним:
ті учасники, які отримали список негативних слів,
в п'ять разів частіше пропускали інформацію, яка була прямо перед ними
на екрані комп'ютера.
В процесі дослідження ми дізналися,
що ті, хто читав список грубих слів, потребували більше часу,
щоб прийняти рішення,
записати своє рішення,
і вони зробили значно більше помилок.
Це може бути дуже важливо,
особливо коли йдеться про питання життя і смерті.
Стів, медик, розповів мені про лікаря, з яким він працював,
той лікар ніколи не був шанобливим,
особливо до підлеглих і медсестер.
Але Стів розповів мені про один випадок,
коли цей лікар накричав на свою команду.
Відразу після розмови
та команда медиків дала пацієнту неправильну дозу ліків.
Стів сказав, що ця інформація була в рецепті, просто перед ними,
але якимсь чином всі члени команди не зауважили її.
Їм забракло уваги або пильності, щоб помітити правильну дозу.
Проста помилка, правда?
Що ж, той пацієнт помер.
Ізраїльські дослідники продемонстрували,
що бригади лікарів, які стикаються з грубощами,
показують гірші результати не тільки в діагностиці,
але і у всіх інших процедурах.
Головна причина в тому, що у бригадах, які зазнавали грубощів,
члени бригад не поспішали ділитися інформацією,
і переставали просити допомоги у своїх колег.
І я спостерігаю це не тільки у медицині, але і в усіх інших галузях.
Тож якщо неввічливість так дорого нам коштує,
чому досі її так багато?
Мені стало цікаво, тож ми дослідили і це.
Причина номер один, це стрес.
Люди почуваються пригніченими.
Інша причина, чому люди неввічливі одне з одним –
тому що вони скептично налаштовані, чи навіть побоюються
бути ввічливими або доброзичливими, бо вони вважають,
що виглядатимуть менш по-лідерськи.
Їм цікаво: "Чи хороші хлопці завжди залишаються з нічим?"
Або, іншими словами: "Чи поганці завжди виходять вперед?"
(Сміх)
Дуже легко так думати,
Особливо, коли у нас перед очима кілька яскравих прикладів,
які задають тон.
Та виявляється, що в тривалій перспективі це неправда.
Морган Маккал і Майкл Ломбардо провели ґрунтовне дослідження на цю тему,
коли вони працювали в Центрі креативного лідерства.
Вони виявили, що найголовніша причина невдач в управлінні –
це нечутливий, різкий або образливий стиль поведінки.
Завжди будуть винятки, коли дехто досягне успіху попри свою неввічливість.
Однак, раніше чи пізніше,
більшість неввічливих людей самі підривають свій успіх.
Наприклад, неввічливим керівникам
їхня грубість вилазить боком, коли вони потрапляють в неприємність,
або коли їм щось потрібно.
Люди їх більше не підтримають.
Але як щодо хороших людей?
Чи ввічливість окуповується?
Так, окуповується.
Бути ввічливим означає не тільки не бути негідником.
Не пригнічувати когось – це не те саме, що підтримувати когось.
Бути насправді ввічливим означає робити дрібнички,
такі як посміхатися, вітатися в коридорі,
уважно слухати, коли хтось говорить.
Можна мати тверді переконання,
не погоджуватися, конфліктувати з кимось, давати негативну оцінку
ввічливо, з повагою.
Дехто це називає "радикальною відвертістю",
коли ми турбуємося особисто,
але кидаємо виклик відверто.
Тож так, ввічливість вигідна.
Ми з колегами в одній біотехнологічній фірмі дізналися,
що ті, кого вважали приязними,
вдвічі ймовірніше виглядали лідерами в очах колег,
а їх продуктивність була значно краща.
Чому ввічливість вигідна?
Бо люди бачать у вас важливе і сильне поєднання
двох ключових характеристик:
приязнь і компетентність, доброзичливість і розум.
Іншими словами, бути ввічливим – це не тільки мотивувати інших,
це стосується й вас.
Вас із більшою ймовірністю сприйматимуть як лідера,
ваша продуктивність зросте, вас вважатимуть приязним і компетентним.
Є ще ширша причина, чому ввічливість вигідна,
і вона пов'язана з найважливішим питанням про суть лідерства:
що підлеглі найбільше хочуть від своїх керівників?
Ми зібрали дані від більш, ніж 20 тисяч працівників зі всього світу,
і відповідь на питання була дуже проста:
повага.
Повага для підлеглих була важливішою,
ніж вдячність і визнання,
корисний відгук,
чи навіть можливість навчання.
Ті, хто відчував повагу, краще почувались,
краще концентрувалися,
хотіли залишитися в компанії,
і були набагато більше заангажовані.
Тож із чого почати?
Як можна піднести дух людей, і допомогти їм відчути себе шанованими?
На щастя, це не вимагає багато зусиль.
Дрібниці можуть мати значний ефект.
Я дізналася, що дякувати людям,
визнавати їхній внесок,
уважно слухати,
скромно задавати питання,
хвалити досягнення інших і посміхатись –
це має вплив.
Патрік Квінлен, колишній керівник медсистеми Ochsner Healthcare,
розповів про ефект правила 5-10:
Коли ви за 10 кроків від людини,
ви встановлюєте зоровий контакт і посміхаєтеся,
а коли ви за 5 кроків,
ви вітаєтеся.
Він пояснив, що разом із поширенням ввічливості
задоволення пацієнтів зросло,
так само, як і їхні відгуки.
Ввічливість і повагу можна використати для поліпшення продуктивності.
Коли мій друг Даґ Конент в 2001 перейняв керівництво Campbell's Soup Company,
ціна її акцій саме впала вдвічі.
Зменшились продажі,
багато людей були звільнені.
Менеджер Gallup сказав, що це була найменш заангажована організація
з усіх їхніх клієнтів.
І в свій перший робочий день Даґ помітив,
що головний офіс був оточений огорожею.
На паркувальному майданчику знаходилися вежі охорони.
Він сказав, що це виглядало, ніби якась в'язниця.
Це породжувало токсичні відчуття.
Протягом п'яти років Даґ зробив значні зміни.
А протягом дев'яти років вони побили рекорди продуктивності за всі роки,
і здобули нагороди, серед яких "За найкраще місце роботи".
Як він досянув цього?
В перший день Даґ повідомив своїм працівникам,
що він збирається підняти вимоги до стандартів роботи,
але ці вимоги впроваджуватимуться ввічливо.
Він проводив бесіди і вимагав цього від інших керівників.
В Даґа були жорсткі вимоги,
але він був доброзичливий до людей.
Він казав, що для нього найважливішими були ці точки дотику,
всі ці щоденні зустрічі з працівниками,
в коридорі, в кафетерії або на зібранні.
І якщо він знайде потрібний тон під час цих зустрічей,
його працівники відчуватимуть, що їх цінують.
Інший спосіб, у який Даґ показав працівникам, що він їх цінує,
що йому до них не байдуже –
це те, що він власноручно написав понад 30,000 листів-подяк працівникам.
І це стало прикладом для усіх інших керівників.
Керівники стикаються зі своїми працівниками приблизно 400 разів на день.
Більшість із таких зустрічей займає менше двох хвилин.
Головне бути гнучким і уважним під час цих зустрічей.
Чемність окриляє людей.
Люди більше викладаються і працюють на всі 100,
якщо ми ввічливі.
Грубість обрізає людям крила і погіршує їх продуктивність.
Вона краде у людей їх потенціал,
навіть якщо вони тільки свідки грубощів.
Моє дослідження показало, що у привітнішому середовищі
ми продуктивніші, креативніші, корисні, щасливі і здорові.
Ми можемо змінитись на краще.
Кожен з нас може бути більш свідомим
і почати діяти, щоб підтримати людей навколо нас,
на роботі, вдома, в мережі,
в школах,
і в наших громадах.
Під час кожної розмови, подумайте:
ким ви хочете бути?
Давайте покінчимо з вірусом хамства
і почнемо розповсюджувати ввічливість.
Зрештою, це вигідно.
Дякую.
(Оплески)