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Uma vez que você definiu
os indicadores
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que você quer mensurar,
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você precisa explicar detalhes
sobre esse indicador.
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O que são esses detalhes?
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Precisamos dizer como eles
vão ser calculados,
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quem vai usar o indicador,
se ele tem alguma meta
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de resultado esperada
e alguns outros aspectos.
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A gente diz que os indicadores
precisam ser smart,
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eles precisam ser específicos,
eles precisam ser mensuráveis,
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eles precisam ser realistas,
atrelados a uma realidade,
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mapearem uma realidade
da empresa com bastante fidelidade
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para ajudar na tomada de decisão.
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Eles precisam ser alcançáveis e eles
são medidos ao longo de um tempo.
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Esse tempo de medição do indicador
pode ser um tempo
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que não tem data para acabar
ou pode ser uma medição
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por um período específico para você
entender uma situação pontual.
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Para a gente poder escrever
esses indicadores de forma smart,
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eu preparei aqui uma planilha
com alguns tópicos
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que você precisa preencher
sempre que tiver definido
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um indicador de desempenho
para a sua empresa,
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seja ele um KGI
ou um KPI.
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Vamos dar uma olhada nessa planilha.
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Essa planilha, então,
para a definição de indicadores smart,
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ela traz o seguinte.
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Primeiro, eu vou definir um nome
para o meu indicador.
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Vou colocar aqui já um exemplo.
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Eu quero medir a diferença
entre o número de chamados técnicos
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abertos na área de suporte de TI
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e o número de chamados
fechados dia a dia.
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Muito bem, então está aqui
o nome do meu indicador.
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Diferença, ou seja,
um menos o outro,
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número de chamados abertos
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menos o número de chamados fechados
dia a dia.
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Quero saber o saldo.
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O objetivo dessa medição.
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"Saber o saldo de chamados
não resolvidos por dia
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permitindo planejar adequadamente
a capacidade da equipe de suporte,
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o número de funcionários
e capacitação dessa equipe".
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Muito bem,
então eu tracei um objetivo,
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ou seja, não devo definir nunca
um indicador sem ter aqui
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um motivo para essa monitoração.
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Cabe aqui um comentário.
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Tem um ditado que diz
que às vezes menos é mais.
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Imagine se a sua área
de tecnologia da informação
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tivesse que calcular todos os dias
3 mil indicadores de desempenho.
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Ah, está exagerando, né?
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Que sejam 100 indicadores
de desempenho,
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e não é difícil chegar em 100
indicadores de desempenho não.
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Se eu pegar tudo aquilo
que a área de tecnologia faz
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e começar a desenvolver indicadores
para cada passo ou atividade
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de cada processo de trabalho
de cada profissional,
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eu chego facilmente
em uma centena de indicadores.
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Apurar esses indicadores,
calcular esses indicadores
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nem é tão difícil,
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porque a tecnologia
é muito rápida em fazer isso,
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porém, eu preciso tomar decisões
com base nesses indicadores.
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E aí vem o problema.
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Qual é o CIO,
qual é o chefe da área de tecnologia
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que consegue olhar para mais
de 100 indicadores todos os dias
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para tomar suas decisões?
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Dentre tantas outras coisas
que ele tem para fazer no dia.
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Então pessoal, menos é mais.
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Vale a pena você
ter um conjunto de indicadores,
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o menor possível,
que te traga uma visibilidade interessante
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sobre as suas operações
e seus projetos
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e te leve às melhores decisões.
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Pode ser que com o tempo você
vá mudando esses indicadores,
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aqueles que você tinha
não te satisfazem mais,
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troque por outros,
mas você acumular uma centena
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de indicadores que você
apura todos os dias,
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você não vai olhar para eles,
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vai acabar não tomando as decisões
na hora certa, ou seja,
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os indicadores
não estão valendo para nada.
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Vamos dar uma olhada
aqui na planilha
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e continuar a nossa definição
de indicadores smart.
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Muito bem,
agora eu quero definir
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uma meta de resultado,
então eu sei que o meu objetivo
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é saber se a minha equipe
está com condições de atender
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esse volume de chamados
que está chegando.
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Meta de resultado, vamos lá.
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A minha meta de resultado
é "terminar cada dia com saldo zero".
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Essa é a meta diária.
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Cabe mais uma observação.
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Esse indicador é diário, então eu defini uma meta diária.
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Eu não quero que se acumulem chamados.
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Se não acumular chamados, significa que a equipe está dando conta do
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recado, que o que ela recepciona, ela atende.
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Se desse um número negativo, significa que ela está, o que seria um
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número negativo?
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Ela está atendendo mais do que abrindo.
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Dá para acontecer isso?
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Dá.
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Eu tenho chamados que eram de ontem, 10 de ontem, 5 de hoje.
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Eu tenho um total de chamados, no dia de hoje, 15, que passaram 10
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de ontem para hoje, 5 novos.
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E no final do dia, eu liquidei os 15.
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Então o que aconteceu?
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No dia de hoje eu abri 5, 10 vieram do outro dia e eu
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liquidei no dia 15, então eu fiquei negativo em 10, ou seja, eu dei
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conta do dia de hoje e do que estava pendente.
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Eu não quero nenhuma situação nem outra, eu não quero que se acumulem
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chamados e eu também não quero ter que ficar resolvendo no dia de
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hoje o passivo de ontem.
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Então o meu objetivo é todo dia a gente zerar, todo dia a gente
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zerar.
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Esse seria o melhor desempenho da minha equipe.
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Aí você vai me perguntar, bom, mas essas coisas, isso é hipotético.
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Vão ter dias em que vão ter chamados que ficaram pendurados e vai ter
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dia que a equipe justamente vai dar conta dos chamados do dia e dos
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chamados que estavam pendurados.
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Isso é natural.
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Então esse indicador é o melhor indicador para medir isso?
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Não.
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O melhor indicador para medir isso seria um indicador que se baseia
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na média diária de chamados abertos e fechados e não somente no
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cálculo dia a dia.
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Esse indicador aqui está dizendo, calcula para mim a diferença do
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dia.
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Ele não é a média.
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Se eu faço um indicador de média, média da semana, média do mês, pode
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ser que na média do mês dê o zero.
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Embora no dia a dia a gente tenha uma oscilação.
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Tem dia que acumulou, tem dia que a gente deu conta de todos os
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chamados.
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Veja o que eu estou percebendo aqui, pessoal, e estou fazendo isso de
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propósito.
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Durante a definição do indicador eu começo a perceber que se eu usar
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esse indicador, se eu criar esse indicador, possivelmente depois lá
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na frente eu vou acabar não usando.
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Então ele entra naquela equação das centenas de indicadores, dos
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quais eu vou usar meia dúzia.
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Então eu vou dar uma revisada nesse indicador de desempenho.
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Vamos lá.
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Vou mudar um pouquinho aqui o propósito dele.
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Então aqui está a diferença entre o número de chamados, vou colocar a
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diferença média mensal ou semanal, vou colocar aqui semanal, entre o
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número de chamados abertos e fechados.
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E vou tirar esse aqui dia a dia.
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Aí eu quero saber se o saldo, não, aqui muda, saber se na média
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a área de TI está solucionando todas as demandas sem acúmulos de
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chamados, permitindo planejar adequadamente a capacidade da equipe de
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suporte.
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Isso aqui permanece.
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Então eu ajustei agora para média.
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Agora vamos lá.
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Meta, ela muda.
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Então a meta é a média mensal deve estar.
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E aí eu posso colocar se é zero, ou seja, tem que estar zerado
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na média no dia a dia, ou posso colocar aqui uma tolerância, uma
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tolerância pequena.
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Então eu posso colocar aqui deve estar entre 0 e 0,5 para cima
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ou para baixo.
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Depois eu tenho aqui fonte dos dados para cálculo.
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Agora eu vou dizer de onde vou pegar os dados para fazer a conta
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do indicador.
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Então eu vou dizer aqui o seguinte, que eu vou usar a base de
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dados de registro, de registro de chamados do sistema de informação
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de gerenciamento de suporte por TI.
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Então existe uma base de dados de registro de chamados e é lá que
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eu vou buscar para ver os chamados abertos e os chamados fechados.
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Fórmula de cálculo.
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A fórmula de cálculo vai ser o seguinte, eu vou fazer em percentual,
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por exemplo, aqui eu tinha colocado diferença, então eu vou fazer
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pela diferença.
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Vou mudar aqui, ao invés de diferença eu vou colocar percentual.
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Vou trabalhar com percentual.
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E aqui a média então vai ser 0 a 0,5%.
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Muito bem.
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A fórmula de cálculo vai ser o percentual, vai ser igual ao total de
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chamados abertos dividido pelo total de chamados fechados.
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Frequência de apuração.
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De quanto em quanto tempo você vai fazer esse cálculo.
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A gente definiu ali a média semanal, mas nada impede que eu faça esse
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cálculo, por exemplo, diariamente com base nos últimos sete dias.
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Então eu posso escrever aqui, diariamente com base nos últimos sete
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dias.
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Veja só, o meu percentual é calculado semanalmente, ou seja, ele
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fecha um período de uma semana.
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Então o cálculo considera uma semana, ele considera sete dias.
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Porém, eu quero calcular ele todos os dias, porque eu não quero
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esperar sete dias para saber que eu tenho um problema.
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Então eu vou calculando ele todos os dias com base nos últimos sete
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dias.
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Então eu tenho o período de apuração, que é todo dia, e eu tenho
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o período do cálculo, que na verdade eu estou considerando sete dias.
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Então eu tenho o momento da apuração e o período do cálculo.
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Vamos seguir aqui com o nosso exemplo.
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Agora a responsabilidade pela apuração.
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Quem é que vai calcular isso aqui para a gente?
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No caso aqui, eu quero que o cálculo seja feito automaticamente por
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um programa que roda dentro do sistema de gerenciamento de suporte.
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Então não vai ter ninguém fazendo esse cálculo, vai ter um
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programinha, e esse programinha vai rodar, claro, diariamente,
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calculando aí a média dos últimos sete dias.
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Frequência de publicação dos resultados, de quanto em quanto tempo eu
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vou divulgar esse indicador.
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Uma coisa é apurar ele todo dia, a outra coisa é divulgar esse
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indicador, de quanto em quanto tempo eu quero divulgar.
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E aí eu posso ter algumas regras.
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O indicador, ele pode favorecer várias áreas de interesse.
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Esse indicador, por exemplo, de desempenho do Helpdesk, aqui, do
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atendimento de suporte, pelo ponto de vista do gerente de suporte,
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ele precisa receber essa informação todos os dias.
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Já, talvez, pelo ponto de vista do diretor de tecnologia, do CIO,
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para ele bastaria olhar para esse número uma vez por mês.
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A comunidade usuária pode se interessar também por ver esse
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indicador, a TI pode dar transparência dessa informação para o
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usuário, cumprindo com o princípio de governança.
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E aí, para os usuários, de quanto em quanto tempo a gente divulga?
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Podemos também divulgar mensalmente.
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Então veja, eu estou criando regras de divulgação diferentes para o
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mesmo indicador, conforme o público-alvo.
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Vamos preencher, então, a planilha com essa informação.
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Então vamos lá, frequência de publicação.
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Vou colocar aqui, para o gerente de suporte, o indicador deve ser
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enviado por e-mail diariamente.
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Já, para, vou colocar aqui, a comunidade usuária, o indicador deve
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ser publicado no portal da transparência da TI ao final de cada mês.
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Então, para o gerente de suporte, o indicador é enviado por e-mail
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diariamente.
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Para a comunidade usuária, o indicador deve ser publicado no portal
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de transparência ao final de cada mês.
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Muito bem.
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Responsabilidade pela publicação.
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Como é que vai ser feita essa publicação?
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Alguém vai enviar manualmente, vai digitar aqui o e-mail, vai entrar
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no portal e criar uma nota lá dentro manualmente?
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Não.
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Eu quero que exista um programa de aplicação do sistema de suporte,
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faz a publicação automática para cada público.
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Se fosse alguma coisa feita manualmente, eu tenho que definir aqui
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quem é que vai fazer e quando vai fazer.
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Quando está aqui na frequência, aqui eu tenho que definir quem vai
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fazer.
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Aqui, no caso, é um programa de aplicação do próprio sistema de
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suporte que vai fazer a publicação automática, tanto no portal de
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transparência quanto enviando e-mails.
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Público-alvo da publicação, gerente de suporte e a comunidade de
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usuários, que eu acabei citando ali em cima porque eu criei um plano
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de comunicação diferente para cada um.
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Tempo de permanência da publicação.
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Então, eu vou colocar aqui, substituída a cada nova publicação.
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Nesse caso, eu estou dizendo o seguinte, quando eu apuro a nova
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média, eu subo a média ou envio o e-mail, envio no portal da
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transparência e eu sumo com a informação anterior, foi isso que eu
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escrevi.
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Eu tenho uma substituição.
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Ah, mas eu não gostaria, eu gostaria que tanto os usuários quanto o
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gerente de suporte pudesse acompanhar o histórico dessas publicações.
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Legal, então você muda aqui a questão do tempo de permanência.
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Vamos adaptar a nossa planilha de definição para a nova regra?
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Então aqui eu não quero substituir a cada nova publicação, eu quero
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gerar a publicação sem apagar as anteriores, guardando o histórico
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dos últimos 12 meses.
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Com isso eu terminei a definição de um indicador de desempenho.
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Veja a importância dessa questão última, que é a questão do tempo que
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o indicador fica disponível.
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De que vale você ter um indicador de desempenho sobre a área de
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suporte de tecnologia de três anos atrás?
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Provavelmente a empresa não tinha o tamanho que ela tem hoje, para
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menor ou para maior.
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Provavelmente ela não tinha o mesmo volume de negócios e operações
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que ela tem hoje.
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A equipe de suporte provavelmente era outra, ainda mais na área de
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tecnologia que tem uma alta rotatividade de profissionais.
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E que adianta eu olhar para o desempenho de três anos atrás?
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Então perceba a questão que está lá no nosso indicador smart, aquele
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T, que é que o indicador tem um tempo de apuração e de vida.
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Sem essa regrinha do tempo ele perde seu valor.
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Então com isso eu consegui definir um indicador que é único, que é um
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objetivo único, específico de mensuração.
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Ele não conflita com nenhum outro interesse, ideia de medição.
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Ele é mensurável, eu consigo calcular.
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Ele é atingível?
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A minha meta aqui está dizendo que eu tenho que me aproximar de zero.
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Essa meta deveria estar condizente com uma possibilidade real do teu
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negócio.
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Ele tem que ser realista.
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Ele representa uma realidade da tua empresa que você precisa
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gerenciar?
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Sim.
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Que é a letra R do smart.
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E ele é calculado dentro de um período de tempo e ele fica vigente
-
por um tempo?
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Sim, que é a letra T.
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Então com essa regrinha que eu te mostrei você agora está capacitado
-
dentro da tua empresa, em qualquer situação de trabalho, a definir
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indicadores de desempenho respeitando a regra fundamental que é ter
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os indicadores formatados padrão smart.
