GOV CAP06 2024 VA05 DEFINICAO DA METRICA DE AVALIACAO

Uma vez que você definiu
os indicadores

que você quer mensurar,

você precisa explicar detalhes
sobre esse indicador.

O que são esses detalhes?

Precisamos dizer como eles
vão ser calculados,

quem vai usar o indicador,
se ele tem alguma meta

de resultado esperada
e alguns outros aspectos.

A gente diz que os indicadores
precisam ser smart,

eles precisam ser específicos,
eles precisam ser mensuráveis,

eles precisam ser realistas,
atrelados a uma realidade,

mapearem uma realidade
da empresa com bastante fidelidade

para ajudar na tomada de decisão.

Eles precisam ser alcançáveis e eles
são medidos ao longo de um tempo.

Esse tempo de medição do indicador
pode ser um tempo

que não tem data para acabar
ou pode ser uma medição

por um período específico para você
entender uma situação pontual.

Para a gente poder escrever
esses indicadores de forma smart,

eu preparei aqui uma planilha
com alguns tópicos

que você precisa preencher
sempre que tiver definido

um indicador de desempenho
para a sua empresa,

seja ele um KGI
ou um KPI.

Vamos dar uma olhada nessa planilha.

Essa planilha, então,
para a definição de indicadores smart,

ela traz o seguinte.

Primeiro, eu vou definir um nome
para o meu indicador.

Vou colocar aqui já um exemplo.

Eu quero medir a diferença
entre o número de chamados técnicos

abertos na área de suporte de TI

e o número de chamados
fechados dia a dia.

Muito bem, então está aqui
o nome do meu indicador.

Diferença, ou seja,
um menos o outro,

número de chamados abertos

menos o número de chamados fechados
dia a dia.

Quero saber o saldo.

O objetivo dessa medição.

Saber o saldo de chamados
não resolvidos por dia

permitindo planejar adequadamente
a capacidade da equipe de suporte,

o número de funcionários
e capacitação dessa equipe.

Muito bem,
então eu tracei um objetivo,

ou seja, não devo definir nunca
um indicador sem ter aqui

um motivo para essa monitoração.

Cabe aqui um comentário.

Tem um ditado que diz
que às vezes menos é mais.

Imagine se a sua área
de tecnologia da informação

tivesse que calcular todos os dias
3 mil indicadores de desempenho.

Ah, está exagerando, né?

Que sejam 100 indicadores
de desempenho,

e não é difícil chegar em 100
indicadores de desempenho não.

Se eu pegar tudo aquilo
que a área de tecnologia faz

e começar a desenvolver indicadores
para cada passo ou atividade

de cada processo de trabalho
de cada profissional,

eu chego facilmente
em uma centena de indicadores.

Apurar esses indicadores,
calcular esses indicadores

nem é tão difícil,

porque a tecnologia
é muito rápida em fazer isso,

porém, eu preciso tomar decisões
com base nesses indicadores.

E aí vem o problema.

Qual é o CIO,
qual é o chefe da área de tecnologia

que consegue olhar para mais
de 100 indicadores todos os dias

para tomar suas decisões?

Dentre tantas outras coisas
que ele tem para fazer no dia.

Então pessoal, menos é mais.

Vale a pena você
ter um conjunto de indicadores,

o menor possível,
que te traga uma visibilidade interessante

sobre as suas operações
e seus projetos

e te leve às melhores decisões.

Pode ser que com o tempo você
vá mudando esses indicadores,

aqueles que você tinha
não te satisfazem mais,

troque por outros,
mas você acumular uma centena

de indicadores que você
apura todos os dias,

você não vai olhar para eles,

vai acabar não tomando as decisões
na hora certa, ou seja,

os indicadores
não estão valendo para nada.

Vamos dar uma olhada
aqui na planilha

e continuar a nossa definição
de indicadores smart.

Muito bem,
agora eu quero definir

uma meta de resultado,
então eu sei que o meu objetivo

é saber se a minha equipe
está com condições de atender

esse volume de chamados
que está chegando.

Meta de resultado, vamos lá.

A minha meta de resultado
é terminar cada dia com saldo zero.

Essa é a meta diária.

Cabe mais uma observação.

Esse indicador é diário,
então eu defini uma meta diária.

Eu não quero que se acumulem chamados.

Se não acumular chamados,
significa que a equipe

está dando conta do recado,
que o que ela recepciona,

ela atende.

Se desse um número negativo,
significa que ela está,

o que seria um número negativo?

Ela está atendendo mais
do que abrindo.

Dá para acontecer isso?
Dá.

Eu tenho chamados
que eram de ontem,

10 de ontem,
5 de hoje.

Eu tenho um total de chamados,
no dia de hoje, 15,

que passaram 10 de ontem
para hoje e 5 novos.

E no final do dia,
eu liquidei os 15.

Então o que aconteceu?

No dia de hoje eu abri 5,
10 vieram do outro dia

e eu liquidei no dia 15.

Então eu fiquei negativo em 10,
ou seja,

eu dei conta do dia de hoje
e do que estava pendente.

Eu não quero nem uma situação,
nem outra,

eu não quero
que se acumulem chamados

e eu também não quero ter
que ficar resolvendo no dia de hoje

o passivo de ontem.

Então o meu objetivo
é todo dia a gente zerar,

todo dia a gente zerar.

Esse seria o melhor desempenho
da minha equipe.

Aí você vai me perguntar,
bom, mas essas coisas,

isso é hipotético.

Vão ter dias em que vão ter chamados
que ficaram pendurados

e vai ter dia que a equipe justamente
vai dar conta dos chamados

do dia e dos chamados
que estavam pendurados.

Isso é natural.

Então esse indicador é o melhor
indicador para medir isso?

Não.

O melhor indicador para medir isso
seria um indicador que se baseia

na média diária de chamados
abertos e fechados

e não somente no cálculo dia a dia.

Esse indicador aqui está dizendo,
calcula para mim a diferença do dia.

Ele não é a média.

Se eu faço um indicador de média,
média da semana,

média do mês,
pode ser que na média do mês

deu zero.

Embora no dia a dia
a gente tenha uma oscilação.

Tem dia que acumulou,

tem dia que a gente deu conta
de todos os chamados.

Veja o que eu estou percebendo
aqui pessoal,

e estou fazendo isso de propósito.

Durante a definição do indicador
eu começo a perceber

que se eu usar esse indicador,
se eu criar esse indicador,

possivelmente depois lá
na frente eu vou acabar não usando.

Então ele entra naquela equação
das centenas de indicadores,

dos quais eu vou usar meia dúzia.

Então eu vou dar uma revisada
nesse indicador de desempenho.

Vamos lá.

Vou mudar um pouco aqui
o propósito dele.

Então aqui está a diferença
entre o número de chamados,

vou colocar
a diferença média mensal

ou semanal,
vou colocar aqui semanal,

entre o número
de chamados abertos e fechados.

E vou tirar esse aqui dia a dia.

Aí eu quero saber assim,
saber o saldo,

não, aqui muda,
saber se na média a área de TI

está solucionando todas as demandas
sem acúmulos de chamados,

permitindo planejar adequadamente
a capacidade da equipe de suporte.

Isso aqui permanece.

Então eu ajustei agora para média.

Agora vamos lá.

Meta, ela muda.

Então a meta
é a média mensal deve estar.

E aí eu posso colocar se é zero,
ou seja,

tem que estar zerado
na média no dia a dia,

ou posso colocar aqui uma tolerância,
uma tolerância pequena.

Então eu posso colocar aqui
deve estar entre 0 e 0,5

para cima ou para baixo.

Depois eu tenho aqui
fonte dos dados para cálculo.

Agora eu vou dizer
de onde vou pegar os dados

para fazer a conta do indicador.

Então eu vou dizer aqui o seguinte,
que eu vou usar

a base de dados de registro
de chamados do sistema de informação

de gerenciamento de suporte por TI.

Então existe uma base de dados
de registro de chamados

e é lá que eu vou buscar para ver
os chamados abertos

e os chamados fechados.

Fórmula de cálculo.

A fórmula de cálculo
vai ser o seguinte,

eu vou fazer em percentual,
por exemplo,

aqui eu tinha colocado diferença,
então eu vou fazer pela diferença.

Vou mudar aqui,
ao invés de diferença

eu vou colocar percentual.

Vou trabalhar com percentual.

E aqui a média então vai ser 0 a 0,5%.

Muito bem.

A fórmula de cálculo vai ser,

o percentual vai ser igual
ao total de chamados abertos

divido pelo total
de chamados fechados.

Frequência de apuração.

De quanto em quanto tempo
você vai fazer esse cálculo.

A gente definiu ali a média semanal,
mas nada impede

que eu faça esse cálculo,
por exemplo,

diariamente com base
nos últimos sete dias.

Então eu posso escrever aqui,

diariamente com base
nos últimos sete dias.

Veja só, o meu percentual
é calculado semanalmente,

ou seja,
ele fecha um período de uma semana.

Então o cálculo
considera uma semana,

ele considera sete dias.

Porém, eu quero calcular
ele todos os dias,

porque eu não quero esperar
sete dias para saber

que eu tenho um problema.

Então eu vou calculando ele
todos os dias com base

nos últimos sete dias.

Então eu tenho o período
de apuração,

que é todo dia,
e eu tenho o período do cálculo,

que na verdade
eu estou considerando sete dias.

Eu tenho o momento da apuração
e o período do cálculo.

Vamos seguir aqui com o nosso exemplo.

Agora a responsabilidade
pela apuração.

Quem é que vai calcular
isso aqui para a gente?

No caso aqui,
eu quero que o cálculo seja feito

automaticamente por um programa
que roda dentro do sistema

de gerenciamento de suporte.

Então não vai ter ninguém
fazendo esse cálculo,

vai ter um programa
e esse programa vai rodar,

claro,
diariamente,

calculando a média
dos últimos sete dias.

Frequência de publicação
dos resultados.

De quanto em quanto tempo
eu vou divulgar esse indicador.

Uma coisa é apurar ele todo dia,

a outra coisa é divulgar esse indicador,

de quanto em quanto tempo
eu quero divulgar.

E aí eu posso ter algumas regras.

O indicador, ele pode favorecer
várias áreas de interesse.

Esse indicador, por exemplo,
de desempenho do Helpdesk,

aqui do atendimento de suporte,

pelo ponto de vista
do gerente de suporte,

ele precisa receber
essa informação todos os dias.

Já, talvez, pelo ponto de vista
do diretor de tecnologia, do CIO,

para ele bastaria olhar
para esse número uma vez por mês.

A comunidade usuária pode
se interessar também por ver

esse indicador,
a TI pode dar transparência

dessa informação para o usuário,

cumprindo com o princípio
de governança.

E aí, para os usuários,
de quanto em quanto tempo

a gente divulga?

Podemos também divulgar mensalmente.

Então veja, eu estou criando
regras de divulgação diferentes

para o mesmo indicador,
conforme o público-alvo.

Vamos preencher, então,
a planilha com essa informação.

Então vamos lá,
frequência de publicação.

Vou colocar aqui,
para o gerente de suporte,

o indicador deve ser enviado
por e-mail diariamente.

Já, para, vou colocar aqui,
a comunidade usuária,

o indicador deve ser publicado
no portal da transparência da TI

ao final de cada mês.

Então, para o gerente de suporte,

o indicador é enviado
por e-mail diariamente.

Para a comunidade usuária,
o indicador deve ser publicado

no portal de transparência
ao final de cada mês.

Muito bem.

Responsabilidade pela publicação.

Como é que vai ser feita
essa publicação?

Alguém vai enviar manualmente,
vai digitar aqui o e-mail,

vai entrar no portal e criar
uma nota lá dentro manualmente?

Não.

Eu quero que exista um programa
de aplicação do sistema de suporte,

faz a publicação automática
para cada público.

Se fosse alguma coisa feita
manualmente,

eu tenho que definir aqui
quem é que vai fazer

e quando vai fazer.

Quando está aqui na frequência,

aqui eu tenho que definir
quem vai fazer.

Aqui, no caso,

é um programa de aplicação
do próprio sistema de suporte

que vai fazer a publicação automática,

tanto no portal de transparência
quanto enviando e-mails.

Público-alvo da publicação,
gerente de suporte

e a comunidade de usuários,
que eu acabei citando ali em cima

porque eu criei um plano
de comunicação diferente

para cada um.

Tempo de permanência da publicação.

Então, eu vou colocar aqui,
substituída a cada nova publicação.

Nesse caso,
eu estou dizendo o seguinte,

quando eu apuro a nova média,
eu subo a média ou envio o e-mail,

envio no portal da transparência
e eu sumo com a informação anterior,

foi isso que eu escrevi.

Eu tenho uma substituição.

Ah, mas eu não gostaria,

eu gostaria que tanto os usuários
quanto o gerente de suporte

pudesse acompanhar
o histórico dessas publicações.

Legal, então você muda aqui
a questão do tempo de permanência.

Vamos adaptar a nossa planilha
de definição para a nova regra?

Então aqui eu não quero substituir
a cada nova publicação,

eu quero gerar a publicação
sem apagar as anteriores,

guardando o histórico
dos últimos 12 meses.

Com isso eu terminei a definição
de um indicador de desempenho.

Veja a importância
dessa questão última,

que é a questão do tempo
que o indicador fica disponível.

De que vale você ter um indicador
de desempenho

sobre a área de suporte
de tecnologia de três anos atrás?

Provavelmente a empresa não tinha
o tamanho que ela tem hoje,

para menor ou para maior.

Provavelmente ela não tinha
o mesmo volume de negócios

e operações que ela tem hoje.

A equipe de suporte
provavelmente era outra,

ainda mais na área de tecnologia
que tem uma alta rotatividade

de profissionais.

De que adianta eu olhar para
o desempenho de três anos atrás?

Então perceba a questão
que está lá no nosso indicador smart,

aquele T,
que o indicador tem um tempo

de apuração e de vida.

Sem essa regra do tempo
ele perde seu valor.

Então com isso eu consegui
definir um indicador que é único,

que é um objetivo único,
específico de mensuração.

Ele não conflita com nenhum
outro interesse,

ideia de medição.

Ele é mensurável,
eu consigo calcular.

Ele é atingível?

A minha meta está dizendo que eu
tenho que me aproximar de zero.

Essa meta deveria estar condizente
com uma possibilidade real

do teu negócio.

Ele tem que ser realista.

Ele representa uma realidade
da tua empresa

que você precisa gerenciar?

Sim.

Que é a letra R do smart.

E ele é calculado dentro
de um período de tempo

e ele fica vigente por um tempo?

Sim, que é a letra T.

Então, com essa regra que eu
te mostrei

você agora está capacitado
dentro da tua empresa,

em qualquer situação de trabalho,
a definir indicadores de desempenho

respeitando a regra fundamental

que é ter os indicadores
formatados padrão smart.