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Os trabalhos com indicadores
de desempenho
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começam com uma análise de gap.
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O que é análise de gap?
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É a definição de onde estamos
para onde vamos
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e o entendimento da diferença
ou da distância entre as duas coisas.
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Os indicadores de desempenho
vão permitir que você entenda
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a sua performance atual.
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Falando de uma empresa,
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quão rápido a gente atende
os nossos clientes
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em uma central de atendimento?
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Quão rápida é a minha gestão
de produção,
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ou melhor dizendo,
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a minha produção de equipamentos
dentro de uma indústria de manufatura,
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por exemplo,
de computadores?
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Quão eficiente é em termos
de qualidade
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essa manufatura de computadores?
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Qual é o percentual de computadores
que saem com defeito
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e o percentual de computadores
que saem corretos
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da linha de produção,
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que não exigem um retrofit,
uma re-manufatura?
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Então é importante que você utilize
os indicadores de desempenho
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para tirar essa fotografia
do cenário atual.
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Como é que você está
em termos de desempenho?
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Falando da área de tecnologia,
alguns indicadores para TI.
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Como nós estamos em termos
de atendimento de suporte técnico
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para o nosso usuário final?
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Quanto tempo ele está aguardando
por uma resposta nossa,
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um primeiro contato?
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Quanto tempo ele está aguardando
para solucionarmos o problema dele?
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Na parte de desenvolvimento
de software,
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quantos componentes de software
eu desenvolvo
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com qualidade confirmada,
sem bugs?
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Quantas horas eu gasto
corrigindo bugs de versão?
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São todos os indicadores
de um cenário atual
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da minha organização,
da minha área de TI.
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Feito isso,
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eu preciso tratar
de desenhar um objetivo futuro.
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Esse objetivo futuro será traduzido
em mesmos indicadores,
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só que com valores
de expectativas diferentes.
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Dando um exemplo para você,
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eu tenho lá o meu atendimento
de suporte,
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que tem um tempo
de resposta para o usuário,
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um primeiro contato,
uma ligação dizendo,
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"olha, recebi seu chamado,
já estou fazendo o seu atendimento".
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Imagine que esse tempo
esteja levando hoje uma hora.
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E aí você define como cenário futuro,
expectativa futura,
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que isso caia para 15 minutos.
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Pronto,
você traçou um cenário atual,
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que a gente chama de "as is",
e traçou um cenário "to be",
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aquilo que você quer ser no futuro.
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Para te explicar um pouco mais sobre
como funciona essa análise de gap
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e desenho de cenários "as is" e "to be",
eu preparei um material
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que você vai conferir agora comigo.
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Eu tenho aqui a definição
de um cenário atual,
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voltado para a questão de faturamento
de uma empresa qualquer.
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Imagine que essa empresa
hipotética minha,
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tem um faturamento anual bruto
de R$ 100 mil,
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ela tem um número de vendas
de produtos de 50 mil, então,
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ela vende aqui 50 mil
unidades de produtos no ano,
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e a gente tem aqui um ticket médio,
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que é o valor médio da venda,
de R$ 1.200 por venda.
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Essa aqui é a moda, ou seja,
é o valor que mais acontece, tá?
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Só que o que eu pretendo
para o futuro?
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Tracei dois cenários.
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O primeiro,
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que é um cenário
que eu estou chamando aqui
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de "worst case", ou seja,
o pior caso,
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e um cenário de baixo,
aqui onde eu tenho o "best case",
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que é o melhor cenário.
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No cenário de cima,
nós definimos aqui alguns objetivos
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que são aumentar o faturamento
para R$ 120 mil ao ano,
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aumentar o número de vendas
de produtos para R$ 55 mil
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e crescer o valor do ticket médio
de vendas para R$ 2 mil.
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Veja então que eu tenho uma distância
aqui de R$ 100 para R$ 120,
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R$ 50 para R$ 55,
e R$ 1.200 para R$ 2 mil,
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nos indicadores.
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Já no melhor cenário futuro, ou seja,
o melhor cenário de negócio,
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eu poderia estar crescendo
até R$ 140 mil o faturamento,
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63 mil unidades vendidas por ano,
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e o ticket médio no valor
de R$ 2.200.
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Você já percebe que é importante
que você desenhe sempre
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mais de um cenário possível,
até porque alcançar esses cenários
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vai demandar alguns investimentos
por parte da empresa,
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investimento de tempo da pessoa
ou das pessoas envolvidas,
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comprar ferramentas,
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desenvolver novos processos
de trabalho,
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gastos financeiros envolvidos
com isso.
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Se você desenha um cenário só,
você obriga a empresa
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a uma única decisão
e a um único empenho de gasto.
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Se você cria alternativas,
você deixa que o negócio decida
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para ele qual é o melhor
custo-benefício
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dentro das soluções
que você imaginou.
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Contando uma história para você
bem interessante da minha vida.
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Em uma reunião certa vez
com o dono de uma farmacêutica,
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eu estava propondo
um projeto para ele,
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desenhei um cenário futuro para ele,
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de um novo projeto
de telecomunicações, enfim,
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para a empresa dele,
e fiz as análises
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de cenário atual e cenário futuro
e apresentei para ele.
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Fiz um trabalho tão minucioso
e tão detalhado
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que eu próprio cheguei à conclusão
de qual era o melhor cenário
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que ele poderia ir naquele momento.
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Com todos os dados que eu consegui
coletar da parte financeira dele,
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das previsões de investimento futuro
dele no próprio negócio,
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eu linquei,
eu associei diversas perspectivas
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relacionadas à evolução
do negócio dele
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com o projeto que eu queria fazer.
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Fiz uma defesa tão forte que depois
de aproximadamente
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duas horas e meia apresentando
o meu projeto em todos os detalhes,
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inclusive financeiros,
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o dono da farmacêutica
me interrompeu e falou assim,
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"Renato, por favor,
saia da minha sala".
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Eu me assustei.
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Falei, como assim?
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Qual é o problema da minha proposta?
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E ele falou para mim,
o problema da sua proposta
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é que você me trouxe
só uma alternativa de decisão.
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Então a única decisão
que eu posso tomar com você
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é aceitar o cenário que você
está me trazendo ou não ter nada.
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Não aceitar nada, ou seja,
não fazer nada
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e ficar onde eu estou hoje.
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E as duas alternativas me incomodam.
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Eu queria ter opções para decidir.
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Olha que interessante.
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Então é sempre importante que você,
na proposta de qualquer projeto,
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leve alternativas e faça
com que aquele que está pagando,
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patrocinando o teu projeto,
co-participe da decisão.
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Por isso eu estou te mostrando aqui
duas alternativas de cenário.
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Agora,
e para chegar nesses cenários,
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como fazemos?
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Isso também tem que ser apresentado
para os tomadores de decisão.
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Vamos dar uma olhada aqui
na apresentação que eu preparei.
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Voltando à apresentação,
para chegar em cada um dos cenários
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partindo do cenário atual,
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eu tenho que implementar
algumas ações.
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Então, para chegar no cenário futuro
pior caso, ou seja,
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a alternativa
em que eu cresço menos,
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eu preciso aqui desenvolver
um novo sistema de crediário.
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Ou seja, oferecer uma alternativa
de pagamento para as compras
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diferente do que os clientes têm hoje.
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Eles não têm um crediário,
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eu vou criar
um cartão de crédito próprio,
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uma linha de crédito própria
para patrocinar as vendas
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para os meus clientes
e assim eu conseguir
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com a área financeira
e junto com a área comercial
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desenhar um cenário
de crescimento futuro,
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que chegou ali no meu cenário,
pior cenário.
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Na parte de baixo,
eu tenho outras ações.
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O desenvolvimento do mesmo sistema
de cartão de crediário, porém,
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agora eu tenho
que desenvolver também
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um sistema de pontuação
e premiação por fidelidade.
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Com esse incentivo
do sistema de premiação,
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junto com a área comercial
e a área financeira,
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nós conseguimos desenhar
uma perspectiva de crescimento
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que é essa que aparece
no melhor cenário,
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no nosso "best case".
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Feito isso,
você agora pode abrir o debate
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dentro da sua empresa
para escolher então
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a melhor alternativa futura para ela.
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E com base na sua escolha,
dali para frente,
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aqueles indicadores do cenário futuro
passam a ser os seus objetivos.
