GOV CAP06 2024 VA02 GAP ANALYSIS

Os trabalhos com indicadores
de desempenho,

começam com uma análise de gap.

O que é análise de gap?

É a definição de onde estamos,
para onde vamos

e o entendimento da diferença
ou da distância entre as duas coisas.

Os indicadores de desempenho
vão permitir que você entenda

a sua performance atual.

Falando de uma empresa,

quão rápido a gente atende
os nossos clientes

em uma central de atendimento?

Quão rápida a minha gestão
de produção, ou melhor dizendo,

a minha produção de equipamentos
dentro de uma indústria de manufatura,

por exemplo, de computadores?

Quão eficiente é em termos
de qualidade

essa manufatura de computadores?

Qual o percentual de computadores
que saem com defeito

e qual o percentual de computadores
que saem corretos

da linha de produção,

que não exigem um retrofit,
uma re-manufatura?

Então é importante que você utilize
os indicadores de desempenho

para tirar essa fotografia
do cenário atual.

Como é que você está
em termos de desempenho?

Falando da área de tecnologia,
alguns indicadores para TI.

Como é que nós estamos em termos
de atendimento de suporte técnico

para o nosso usuário final?

Quanto tempo ele está aguardando
por uma resposta nossa,

um primeiro contato?

Quanto tempo ele está aguardando
para solucionarmos o problema dele?

Na parte de desenvolvimento
de software,

quantos componentes de software
eu desenvolvo

com qualidade confirmada, sem bugs?

Quantas horas eu gasto
corrigindo bugs de versão?

São todos os indicadores
de um cenário atual

da minha organização,
da minha área de TI.

Feito isso,

eu preciso tratar
de desenhar um objetivo futuro.

Esse objetivo futuro vai ser traduzido
em mesmos indicadores,

só que com valores
de expectativas diferentes.

Dando um exemplo para você,

eu tenho lá o meu atendimento
de suporte,

que tem um tempo
de resposta para o usuário,

um primeiro contato,
uma ligação dizendo,

olha, recebi seu chamado,
já estou fazendo o seu atendimento.

Imagine que esse tempo
esteja levando hoje uma hora.

E aí você define como cenário futuro,
expectativa futura,

que isso caia para 15 minutos.

Pronto,
você traçou um cenário atual,

que a gente chama de as-is,
e traçou um cenário to-be,

aquilo que você quer ser no futuro.

Para te explicar um pouco mais sobre
como funciona essa análise de gap

e desenho de cenários as-is e to-be,
eu preparei um material

que você vai conferir agora comigo.

Eu tenho aqui a definição
de um cenário atual,

voltado para a questão de faturamento
de uma empresa qualquer.

Imagina que essa empresa
hipotética minha,

ela tem um faturamento anual bruto
de R$ 100 mil,

ela tem um número de vendas
de produtos de 50 mil,

então ela vende aqui 50 mil
unidades de produtos no ano,

e a gente tem aqui um ticket médio,

que é o valor médio da venda, de R$ 1.200 por venda.

Essa aqui é a moda, ou seja, é o valor que mais acontece, tá?

Só que o que eu pretendo para futuro?

Trazei dois cenários.

Um primeiro, que é um cenário que eu estou chamando aqui de worst

case, ou seja, o pior caso, e um cenário de baixo, aqui onde eu

tenho o best case, que é o melhor cenário.

No cenário de cima, nós definimos aqui alguns objetivos que são

aumentar o faturamento para R$ 120 mil ao ano, aumentar o número de

vendas de produtos para R$ 55 mil, e crescer o valor do ticket

médio de vendas para R$ 2 mil.

Veja então que eu tenho uma distância aqui de R$ 100 para R

$ 120, R$ 50 para R$ 55, e R$ 1.200

para R$ 2 mil, nos indicadores.

Já no cenário futuro melhor, ou seja, o melhor cenário de negócio, eu

poderia estar crescendo até R$ 140 mil o faturamento, 63 mil unidades

vendidas por ano, e o ticket médio no valor de R$ 2.200.

Você já percebe que é importante que você desenhe sempre mais de um

cenário possível, até porque alcançar esses cenários vai demandar

alguns investimentos por parte da empresa, investimento de tempo da

pessoa ou das pessoas envolvidas, comprar ferramentas, desenvolver

novos processos de trabalho, gastos financeiros envolvidos com isso.

Se você desenha um cenário só, você obriga a empresa a uma única

decisão, e a um único empenho de gasto.

Se você cria alternativas, você deixa que o negócio decida para ele

qual é o melhor custo-benefício dentro das soluções que você

imaginou.

Contando uma história para você bem interessante da minha vida.

Numa reunião certa vez com o dono de uma farmacêutica, eu estava

propondo um projeto para ele, desenhei um cenário futuro para ele, de

um novo projeto de telecomunicações, enfim, para a empresa dele, e

fiz as análises de cenário atual e cenário futuro e apresentei para

ele.

Fiz um trabalho tão minucioso e tão detalhado que eu próprio cheguei

à conclusão de qual era o melhor cenário que ele poderia ir naquele

momento.

Com todos os dados que eu consegui coletar da parte financeira dele,

das previsões de investimento futuro dele no próprio negócio, eu

linquei, eu associei diversas perspectivas relacionadas à evolução do

negócio dele com o projeto que eu queria fazer.

Fiz uma defesa tão forte que depois de aproximadamente duas horas e

meia apresentando o meu projeto em todos os detalhes, inclusive

financeiros, o dono da farmacêutica me interrompeu e falou assim,

Renato, por favor, saia da minha sala.

Eu me assustei.

Falei, como assim?

Qual é o problema da minha proposta?

E ele falou para mim, o problema da sua proposta é que você me

trouxe só uma alternativa de decisão.

Então a única decisão que eu posso tomar com você é aceitar o cenário

que você está me trazendo ou não ter nada.

Não aceitar nada, ou seja, não fazer nada e ficar onde eu estou hoje.

E as duas alternativas me incomodam.

Eu queria ter opções para decidir.

Olha que interessante.

Então é sempre importante que você, na proposta de qualquer projeto,

leve alternativas e faça com que aquele que está pagando,

patrocinando o teu projeto, co-participe da decisão.

Por isso eu estou te mostrando aqui duas alternativas de cenário.

Agora, e para chegar nesses cenários, como fazemos?

Isso também tem que ser apresentado para os tomadores de decisão.

Vamos dar uma olhadinha aqui na apresentação que eu preparei.

Voltando à apresentação, para chegar em cada um dos cenários,

partindo do cenário atual, eu tenho que implementar algumas ações.

Então para chegar no cenário futuro pior caso, ou seja, a alternativa

em que eu cresço menos, eu preciso aqui desenvolver um novo sistema

de crediário, ou seja, oferecer uma alternativa de pagamento para as

compras diferente do que os clientes têm hoje.

Eles não têm um crediário, eu vou criar um cartão de crédito próprio,

uma linha de crédito própria para patrocinar as vendas para os meus

clientes e assim eu conseguir com a área financeira e junto com a

área comercial desenhar um cenário de crescimento futuro que chegou

ali no meu cenário pior cenário.

Na parte de baixo eu tenho outras ações.

O desenvolvimento do mesmo sistema de cartão de crediário, porém

agora eu tenho que desenvolver também um sistema de pontuação e

premiação por fidelidade.

Com esse incentivo do sistema de premiação, junto com a área

comercial e a área financeira, nós conseguimos desenhar uma

perspectiva de crescimento que é essa que aparece no cenário melhor,

no nosso best case.

Feito isso, você agora pode abrir o debate dentro da sua empresa para

escolher então a melhor alternativa futura para ela.

E com base na sua escolha, dali para frente, aqueles indicadores do

cenário futuro passam a ser os seus objetivos.

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