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Edgar Shein de la Escuela
de Administración de Sloan
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estaba interesado en
organización cultural.
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Creó, probablemente, el modelo
más conocido y más usado.
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Dividió la cultura organizacional
en tres niveles:
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artefactos, valores y
supuestos.
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Eso es lo que veremos
en este video
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[suena música animada]
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Los tres niveles, artefactos, valores
y suposiciones, son como un iceberg,
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y las partes más importantes
son las que no se ven.
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Sin embargo, la parte visible, sobre
el agua, son los artefactos.
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Los artefactos son los elementos
visibles de una cultura organizacional.
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Son lo que un observador externo
vería con facilidad.
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Así, se asemejan a los símbolos
del modelo Johnson y Scholes,
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que ya vimos
en otro video.
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Típicos ejemplos son las marcas,
mobiliarios, colores, dress-code,
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rutinas diarias, cargos,
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y para incorporar algo más que Scholes
distinguió: las historias.
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Historias que la gente cuenta sobre
su organización son artefactos
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de la organización y fácilmente
visibles para los externos.
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Aunque son fáciles de observar
pueden ser difíciles de entender.
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Porque hay cosas más profundas
sucediendo y necesitamos excavar
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por debajo del nivel para entender
correctamente la cultura organizacional.
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Las historias son un buen
ejemplo de ésto.
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Ya que mientras se cuentan
historias por fuera de la organización,
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hay otras posibles historias solo
contadas dentro de la organización.
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Y ellas impulsan estos niveles
más profundos.
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Es la interpretación de éstas,
lo que significan,
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que dan lugar a los valores
y supuestos de la organización.
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El segundo nivel son los valores
declarados de la organización.
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Siendo los conjuntos declarados
de valores que ésta tiene
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y las normas de conducta
que se esperan de los miembros.
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Establecen qué se debe hacer
y cómo debe hacerse,
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y las decisiones que
debemos tomar.
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Los valores dictan cómo
los miembros interactúan entre sí
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y representan a la organización
en el mundo exterior.
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La organización amplifica estos
valores mediante declaraciones públicas
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símbolos visibles, como
declaraciones de valores
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o lemas organizacionales que
acompañan a su marca e identidad.
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Pero sosteniendo todo están
los supuestos básicos compartidos
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sobre las interpretaciones profundas
de nuestras historias.
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Éstas son las creencias dadas
por sentadas respecto a la organización.
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Suelen pasar desapercibidas y
rara vez son cuestionadas.
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Son muy similares al paradigma
de Johnson y Scholes.
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Pero si quieres comprender los
artefactos de la organización,
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y de hecho, los valores
que establecen,
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entonces necesitas comprender
los supuestos compartidos.
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En 1985, Edgar Schein describió
seis tipos básicos de supuestos
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que son lo que Johnson y Scholes
describirían como los organizacionales
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Estos son supuestos sobre la verdad
y sobre cómo la determinamos;
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la importancia del tiempo y
hasta qué punto lo respetamos,
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y cómo elegimos usarlo;
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Cómo se posee y distribuye
el espacio dentro de la organización,
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y el respeto que la gente le dá.
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Supuestos sobre la naturaleza humana,
si somos inherentemente buenos o malos,
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si podemos cambiar, o
si el comportamiento es fijo.
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No se trata de una discusión
académica sobre qué es correcto.
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Es un conjunto de supuestos
que se mantienen en la organización
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que guía sus decisiones y
y su cultura.
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El quinto supuesto es muy
importante en el mundo moderno.
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Es la relación entre la organización
y su entorno,
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inclusive entre los miembros
de ésta y su entorno.
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Y puedes ver como esto puede
conducir a algunas decisiones importantes,
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que van a influir en la
percepción pública,
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y por lo tanto, serán fundamentales
para el éxito futuro de muchos.
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Finalmente, hay un conjunto de
supuestos sobre el poder social
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y cómo las personas deben
relacionarse unos con otros.
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Y sí, ese término "poder social"
se relaciona estrechamente con las
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bases del poder social de French y
Raven, que vimos en otro video.
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Los supuestos asociados a poder social
dictan muchas conductas,
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como cómo el poder y las
responsabilidades son asignadas,
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y el grado en que se
respeta ese poder.
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El balance entre cooperación y
competición en la organización,
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el grado en que las personas
se disponen a colaborar entre sí,
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o a actuar por su cuenta. Y por
lo tanto, los estilos de liderazgo
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que la gente espera y aquellos
que resuelven conflictos
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y toman decisiones.
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Los tres niveles de Edgar Schein
nos ofrecen una forma sencilla
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de entender cómo
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funcionan las organizaciones,
comparada con los siete componentes
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de Johnson y Scholes.
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Sin embargo, esa simplicidad
hace realmente fácil de entender
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como funciona el modelo y
usarlo día a día.
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Porque reconocer una cultura
significa reconocer que debajo
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de lo visible,
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los artefactos son fáciles de entender,
pero hay valores compartidos
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y supuestos muy profundos
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que están guiando a la cultura.
Esto nos dice que si realmente queremos
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cambiar la cultura, debes cambiar
los supuestos que sostienen todo.
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Cambiando alguno de los artefactos
puede que sea la forma de lograrlo.
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Pero si no puedes cambiar los supuestos,
no podrás cambiar la cultura.
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[música animada]
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en el próximo video.
Mientras tanto, sigue aprendiendo.
