-
Chegou
a hora de falarmos sobre o método ágil,
-
não somente pelo viés da parte de fintechs
ou startups
-
que a necessidade de entregas tão ágeis,
mas também pela visão de grandes players.
-
Eu sou o Rafael Roque, hoje
estou aqui com dois grandes convidados.
-
Olá, tudo bem com vocês?
-
Olá Rafa! Olá pessoal de casa!
-
Meu nome é Robson Pandolfi,
eu sou red de tecnologia e produtos
-
e também sou professor no MBM da FIAP
e obviamente é um prazer enorme
-
estar aqui mais uma vez com vocês.
-
Obrigado pelas palavras.
-
Tenho certeza que conversa aqui
não vai faltar experiência.
-
Estou aqui também com o meu grande amigo
Adam e era da hora, como vocês sabem
-
muito bem.
-
Obrigado Rafa
pelo convite e Pantufo por estar aqui.
-
Eu sou gerente de TI
-
de uma multinacional de alimentos
com foco na área de compras aí
-
e vim aqui para gente
bater um papo dessa metodologia toda
-
e aí eu começo já com Z
apimentar essa conversa.
-
Como que a gente pode trazer aqui
para quem está nos escutando,
-
o que realmente seria
a gestão de projetos ágeis?
-
Como que a gente pode definir
quem consegue ajudar?
-
Lógico
que deveria ser um podcast para explicar,
-
mas é um dos dois
e consegue dar essa soma.
-
Vamos lá, Vou fazer uma introdução aqui.
-
De forma geral,
tudo o que a gente fala em métodos ágeis
-
é uma cultura que começou ali
na sua primeira apresentação
-
no evento do Uppsala,
lá nos Estados Unidos, em 1995.
-
E a proposta ali
era uma visão mais moderna
-
de como a gente fazia gestão e
desenvolvimento inicialmente de software,
-
mas hoje já culturalmente utilizado
em várias outras áreas,
-
inclusive áreas de marketing,
RH, áreas de negócio.
-
E qual seria a proposta?
-
Desenvolver e simplificar métodos
-
para que a gente tivesse menos problemas,
que eram históricos.
-
Eu ainda lembro
-
quando eu estava me formando no colegial
técnico de processamento de dados
-
que o professor falava
Você que trabalha em TI,
-
se prepara que final de projeto
Você não tem feriado,
-
não tem final de semana, não tem madrugada, Você vai se matar pra entregar idade
-
e coisa.
-
Mas. Mas isso era muito interessante,
poder acompanhar toda essa mudança.
-
E no método ágil começou a se entender
que boa parte dessa problemática
-
é porque no projeto tradicional
você ia, tinha lá um projeto de um ano,
-
você construía tudo de uma vez e entregava
no finalzinho aqui para o cliente.
-
Nesse momento você já tinha mudança
de legislação, mudança
-
de regra de negócio, funcionalidade
que já não fazia mais sentido.
-
Portanto, nesse tempo de um ano,
exatamente de idade.
-
E aí, com a filosofia ágil, começou a
se pensar Bom, vamos deixar todo mundo
-
junto desde o começo, cliente,
time de desenvolvimento, enfim.
-
E gradativamente a gente
vai fazendo pequenas entregas para a gente
-
fragmentar os problemas de um projeto
e tornar isso cada vez mais natural,
-
equilibrando dois pontos principais
produtividade e sustentabilidade.
-
Ou seja, em métodos ágeis
não existe projeto de sucesso.
-
Você teve que arrancar
sangue do time para executar.
-
Então, a filosofia ágil e a gestão ágil,
ela busca
-
justamente respeitar essa cultura
e buscar esse equilíbrio
-
entre produtividade, sustentabilidade
e tendo o cliente no centro.
-
Então, acho que um dos principais pontos
-
que eu sempre faço, uma analogia
com a construção de uma casa,
-
eu já tive uma experiência como essa
que em determinado momento eu pensei
-
usando o método antigo da cascata,
falar assim eu preciso construir uma casa.
-
Tinha um projeto
que eu morava na Colômbia,
-
falei Deixei tudo certo com arquiteta,
vai lá, beleza.
-
Quando eu voltava a morar na casa,
-
quando eu voltei,
a planta que eu tinha feito era uma.
-
Estava bem, a entrega era outra,
a entrega era expectativa.
-
Eu olhei e falei O que é isso?
-
Então é assim, quando você está no ágil,
você tem as pessoas muito próximas,
-
existe muita comunicação e feedback,
você também tem as entregas muito curtas,
-
aumenta a qualidade.
-
Então assim são.
-
São vários pontos que a gente tem aí
a favor desse, desse.
-
E o mundo evoluiu também.
-
Não dá mais para seguir
como a gente estava no passado.
-
Tão tradicional, tão tradicional, só isso.
-
Eu estava comentando com o Rafael aí
-
antes aqui do podcast,
que existe uma situação em que você
-
inicia com uma determinada solução,
que você busca no mercado.
-
É o que está mais atualizado,
é se você demorar para implementar,
-
ela já está obsoleta.
-
Então isso não existia no passado
e a gente tá falando de passado.
-
É muito difícil jogar
-
uma pimenta na conversa,
que, eu tenho certeza, vai sair bem.
-
Aí você ajuda.
-
Até apontou o que foi prévio
aqui ao nosso nosso início,
-
mas é uma pessoal, não é nada treinado.
-
Foi uma conversa de uma conversa
de cafezinho só pra abrir o que vai rolar.
-
O ágil prega que realmente
se a gente fizer, vamos em sprint,
-
Vai ser um período de um ano.
-
Você cria vários sprint, você vai estando
próximo do cliente conforme a cartilha.
-
Lá realmente você consegue entregar
com mais qualidade, mais assertividade.
-
Mas e aí, como que é isso
No dia a dia, mesmo vivendo na empresa,
-
assim como você vive realmente
o que está escrito lá?
-
É fácil assim mesmo, pô, se é ágil,
então realmente 100% conforme pediu
-
e na qualidade esperada, como quer no dia
a dia.
-
Na verdade pode ser, mas não,
na verdade não é assim.
-
E é quando a gente fala assim
se a gente não coloca o cliente no centro
-
realmente e ele entende realmente
o que ele quer e existe essa comunicação
-
e tudo isso é muito fácil de se perder.
-
Então assim a pessoa que desenvolve
eu sempre
-
veja, assim ela desenvolve,
ela quer desenvolver, ela quer.
-
Quanto mais próximo do computador
e programando melhor.
-
E essa parte de reunião e comunicação
é tudo, eles fogem, querem fugir um pouco,
-
mas precisa entender que essa comunicação
o cliente é importante.
-
Porque?
-
Porque o cliente talvez não
não consiga visualizar o produto
-
e essas interações
pequenas que a gente tem dia
-
a dia, você vai trazendo o cliente
para próximo daquilo,
-
para ele materializar aquilo,
porque ele tem uma ideia, um foco.
-
Mas de repente, se você não traz ele junto
-
e não vai contando a historinha para ele,
dia a dia, é muito fácil de se perder.
-
Então, assim, quando a gente está falando
de grandes empresas, de projetos e tudo,
-
você acaba
tendo vários projetos simultâneos
-
ao mesmo tempo, com a mesma pessoa.
-
E às vezes esse cliente também
tem vários projetos
-
que ele está demandando com squad
ao mesmo tempo, ao mesmo tempo.
-
Então assim, se não tiver um balanço
e não conseguir harmonizar
-
bem, isso é muito fácil de se perder,
muito fácil.
-
E aí vira uma uma grande complicação
para corrigir, para voltar atrás.
-
Já só o tempo já passou,
o dinheiro também já se consumiu,
-
já se gastou,
estressou equipe, pessoas e empresas.
-
E esse é outro ponto que
que o stress da equipe também.
-
E é algo que acontece se você não tem
essa harmonia entre gestão.
-
E aí ele falou aqui se colocar o cliente
-
como o centro do projeto,
o centro das atenções, isso agrega.
-
Talvez consiga realmente
ter mais assertividade.
-
Como que você soma?
-
Eu concordo plenamente com o que
ele comentou e até complementando isso,
-
as dores não estão atreladas
na execução do dia a dia nas empresas,
-
elas não estão ligadas ao fato
-
de elas estarem seguindo a risca ou não
os métodos ágeis,
-
mas especialmente de elas não estarem
seguindo a proposta da cultura.
-
Então, alguns exemplos práticos
-
que eu vejo muito, muito, muito,
muito nas empresas.
-
Quem usa Scrum, por exemplo, parte
se do princípio que,
-
na verdade, métodos ágeis como um todo,
mas especialmente o Scrum, a estimativa.
-
Quem define o quanto a gente vai executar
-
dentro de cada sprint,
sendo sprints de duas semanas?
-
Três.
-
Mas dentro daquele tempo,
o quanto a gente vai construir?
-
Ela é uma definição das próprias pessoas
que estão com a mão na massa
-
de quem está construindo. Fato.
-
Eu acho bom,
só que muitas empresas ainda tem muito
-
aquela filosofia de comando e controle
que reinou especialmente
-
a década de 70 e 80,
mas até hoje ainda está por aí.
-
Assim, quem vai desenvolver que vai ditar
como o boom vai tocar.
-
Então, assim,
tem muita empresa que até fala assim não.
-
Aqui a gente respeita a cultura ágil.
-
Você pode estimar.
-
Só que o prazo para você entregar
o projeto é esse daqui.
-
E aí, a partir daí
você já cria várias complicações.
-
Você começa a não respeitar
os problemas que o time pode
-
passar, como durante a execução
compromete a qualidade.
-
Hoje em dia, em época de LGPD,
se pode comprometer a segurança.
-
Se tem muitos fatores que são importantes,
você olhar com a devida
-
atenção e cuidado a cada etapa,
mesmo você entregando gradativamente,
-
mesmo você chegando no principal
ponto mais rápido.
-
E uma outra coisa que historicamente
-
foi o
-
principal fator pelo qual o método ágil
existe.
-
Se não me engano final da década de 90
e começo de 2001 entidade global chamada
-
System desse grupo, que é uma entidade
de pesquisa de projetos de tecnologia.
-
Ela chegou numa conclusão, num catado
aí de pesquisa no mundo inteiro,
-
que cerca de 20% daquilo que era produzido
nos projetos em geral era realmente
-
o que era o core, aquilo que resolvia
a dor que o cliente estava pedindo
-
e, em média, 45% do que era feito
no projeto, o cliente nunca usava.
-
Ou seja, você já tinha naturalmente
uma cultura de desperdício
-
de pelo menos metade do que era produzido.
-
E aí, beleza? Como que você muda isso?
-
Você vem, pega o seu escopo e revisa
constantemente para entender a prioridade,
-
para entender que dor ele resolve,
para entender os porquês.
-
E é muito comum ainda nos dias de hoje
você chegar na empresa
-
e as pessoas não saberem
por que estão fazendo aquilo.
-
Você coloca o problema a ser resolvido
e assim por diante.
-
Acha que a forma de se resolver,
de entregar mais rápido
-
é botando todo mundo para correr? Então,
mas será que não ajuda?
-
Cada um falou talvez.
-
Não é legal que você trouxe aí o cliente?
-
Como você está no processo de menos código
e sim, está pronto para entender mais.
-
E aí você está mais próximo,
fala na vida real
-
e a gente tem que contar aqui
o que acontece na prática.
-
Essa gente quer ouvir, viu?
-
Eu coloco aqui
quando eu faço aqui a gente coloca,
-
você coloca o cliente no centro e aí
o que acontece?
-
Ai outro cliente muda,
o cliente muda, chega outro cliente
-
para substituir uma posição,
olha o projeto e tudo e fala assim
-
não era bem isso?
-
Então é assim, esse é o foco.
-
O que é que eu quero?
O que é que eu preciso?
-
E uma das coisas que eu tenho visto aí
-
quando a gente fala de 12 sprints,
a gente entrega melhor, entrega melhor
-
e aí vai.
-
Às vezes, enquanto você está
desenvolvendo, entregando,
-
já está surgindo
alguma coisa nova para o segundo sprint,
-
que você precisa estar
atualizado e antenado,
-
porque assim o cliente sabe disso
e ele vem até você e fala assim
-
já tem isso aqui e a gente, então sim,
você tem, é dinâmico, é muito dinâmico
-
nessa interação o tempo todo e
tem que estar sempre com uma escuta ativa
-
e é isso que eu falo,
-
o princípio de tudo, essa conversa,
esse feedback, o feedback.
-
Ele tem que ser real,
ele tem que ser construtivo.
-
Mas é, mas ele tem que existir,
porque se não a gente tem surpresas
-
na entrega.
-
E ainda no gancho do cliente no centro,
o cliente tem que estar no centro
-
porque é ele
-
que financia, é ele que direciona a gente
aonde a gente tem que chegar, tudo certo.
-
A questão é se esse cliente, ele faz parte
-
dessa cultura também, da cultura
ágil ou não.
-
Então você é um excelente
desde a primeira formação do produto.
-
E tem um exemplo que eu acho muito legal,
que é o seguinte Imagina, Rafa, aqui
-
você é o nosso cliente,
eu cuido da logística.
-
Nadal vai cuidar do produto em si
-
e você encomendou pra gente
um bolo, Beleza, Você tá lá.
-
Já com a festa pronta,
você tem um momento para chegar o bolo,
-
a gente está com encomenda entregar.
-
Ele entregou o bolo em perfeitas
condições, eu peguei o bolo.
-
Eu tenho combinado com você
de que em 40 minutos eu chego na sua festa
-
com o seu bolo.
-
Só que por algum motivo, duas horas
depois, eu cheguei com o bolo e o bolo
-
está todo bagunçado, todo quebrado
e você não entende o que aconteceu.
-
Se já tá louco da vida porque chegou
atrasado, chegou com problemas,
-
essa é a situação.
-
A situação B
Eu fui buscar você, você foi comigo
-
e a gente retirou o bolo juntos.
-
A gente foi para lá na sua festa.
-
Só que você viu que a gente
teve um acidente na nossa frente.
-
Seja um motoqueiro,
um cara assim. Eu tava.
-
Nem precisa ser um monte de fatores
que não dava pra evitar
-
e assim por que participei nesse caso
-
e nesse caso você estava dentro do táxi,
você tá dentro do carro, né?
-
Então existe uma diferença muito grande
do cliente que está fora, distante
-
do time, de tudo o que está acontecendo
e o cliente que está dentro
-
não quer dizer que na situação B
você não se sentiria frustrado.
-
Só que, diferente da frustração, aí
-
na segunda
você entende o porquê daquela frustração.
-
Então, as dores são diferentes
-
e você ainda consegue participar
e elaborar comigo outros caminhos
-
para dimensionar e minimizar o impacto,
exatamente pra gente diminuir essa dor.
-
E aí, nessa linha,
eu trouxe mais um ponto aqui para vocês
-
Vai começar um projeto aí está alinhado,
vamos fazer aí definido.
-
Você vai fazer no ágio
ou vai fazer cascata?
-
Por mais que seja talvez um modelo
híbrido, como é que essa negociação?
-
Como você tem aí que vai entregar
um produto que seja interno da sua empresa
-
ou para um cliente e negocia
isso porque tem essa visão, você que acha,
-
mas ele está preparado para receber
um projeto,
-
Você tem alguém para designar
como Product Owner?
-
Você sabe o que é um valor?
-
De como é que essa negociação?
-
Como vocês estão vivendo isso?
-
Eu acho que depende muito
do tipo de projeto,
-
por exemplo, do negócio
vale muito com esse app.
-
Quando a gente fala com esse app RP
não tem muito o que discutir.
-
Modelo de cascata
serve, funciona. Perfeito.
-
Então que é perdão,
Não é porque o cenário que vamos gerar
-
é conhecido como contestável,
sistema instável.
-
Todo mundo sabe o que tem que fazer
no tempo só pra dar o brilho
-
no tempo que tem que entregar.
-
Então assim funciona. Perfeito de vai.
-
Agora,
quando eu vou desenvolver alguma coisa
-
que eu preciso, precise dessa interação
com o cliente, tudo.
-
E aí você vai pra um modelo ágil, Quer
que esses exemplos do bolo são perfeitos?
-
Essa participação
quando eu, principalmente, por exemplo,
-
a gente desenvolveu um chatbot
que interagia com o RP,
-
era uma coisa nova,
-
uma coisa que não tinha no mercado
naquele momento, que a gente fez isso.
-
Então você precisava estar com o cliente
o tempo todo, porque até para ter certeza
-
do que ele estava pedindo e do que a gente
estava construindo, estava adequado.
-
Era aquilo que ele queria
e a gente teve n ações
-
de correção ao longo desse caminho
para chegar naquela data
-
que ele queria o produto
e conseguir receber esse produto.
-
Então acho que não, você não é tão formal
na minha visão de falar olha, chega
-
e fala bandeirinha do Ajax
-
é um e-mail mais do que isso.
-
Mas você agora, aí o PM,
eu concordo plenamente.
-
Se a pessoa que vai gerenciar isso
ou o usuário tem que entender
-
um pouco da metodologia, porque
senão atrapalha muito, atrapalha muito.
-
Um puxa pra um lado, o outro para o outro,
viés diferentes.
-
Tudo é um pouco complicado de lidar, né?
-
Que eu penso assim.
-
Vivi agora pouco menos que aí
quando você quer.
-
Mas sabe o que é um Product Owner?
-
Porque? Como assim é que eu preciso?
-
Vamos dizer,
-
alguém que seja responsável pelo produto
para não falar muita pequenez.
-
Não tem uma pessoa que descubra
um junior aqui que vai sumir,
-
não espera esse alguém que vai representar
o produto que toda a minha equipe
-
vai tirar as dúvidas. Consegue? Não?
-
Então vou colocar um sênior,
-
mas esse profissional tem tempo,
não tem como sentar pra funcionar.
-
Uma das roles que eu
vejo que está mais deturpada,
-
porque pra mim, na minha visão,
o Product Owner, ele é uma pessoa
-
que ele tem que ver o todo do produto,
o ciclo completo.
-
Então ele tem que ver, por exemplo,
se a partir de suporte,
-
porque não adianta implementar
e ter um custo absurdo de suporte,
-
não adianta,
-
simplesmente
eu estou no mercado de trabalho
-
para ver o que tem novo, o que eu posso
substituir, o que que eu posso
-
melhorar, o que ele tem que manter vivo
aquele produto.
-
E eu vejo que as pessoas ficam presas
a entrega
-
para no tempo e não atualizam aquilo.
-
Então assim, o produto é uma fantástica
e uma rolha sim, grande.
-
É uma coisa viva, latente.
-
Mas ela acaba ficando no passado.
-
Porque é porque talvez a escolha da pessoa
não é a correta.
-
E eu acho muito interessante em cima disso
tudo que vocês estão falando
-
é que muitas vezes a empresa,
ela parte do princípio que ela está
-
adotando o ágil, mas ela não se preocupa
com essas amenidades.
-
O meu produto owna
quem vai representar a visão do cliente?
-
Ele está preparado para isso? Não.
Ele sabe priorizar.
-
Ele sabe montar um backlog.
-
Ele sabe direcionar o time
para atingir primeiro
-
aqueles 20% que são
mais importantes, não sabe?
-
São questões
que vão aparecer ao longo do caminho.
-
Eu já tive trabalhos em empresas
que tradicionalmente
-
eram o método Cascata
e que eu fiz uma célula.
-
Acho que ela começou a gerar resultado
e a gente foi entendendo
-
que outros times faziam sentido,
migraram ou não,
-
outros que se sentiam mais confortáveis
no planejamento clássico.
-
Eu parto sempre do princípio que isso
-
aprendi diretamente
com quem foi um dos fundadores do Scrum.
-
Quando ele fez a primeira turma, em 2010,
-
eu tive o privilégio de participar.
-
Eu estava trabalhando,
eu estava no lugar certo, na hora certa.
-
Dá pra voltar o tempo e convidar
-
a emoção.
-
E aí era muito interessante,
porque a gente foi perguntando pra ele
-
como que ele chegou naquelas conclusões,
naquelas dinâmicas e assim por diante.
-
Só ver a história, estar no conhecer.
-
Então uma das perguntas que a gente fez
foi Cara, beleza, você diz que não Scrum,
-
O seu time tem que ter no mínimo quatro
pessoas, no máximo nove.
-
Qual foi a matemática desse processo?
-
Enumerar.
-
E aí ele falou Cara,
a gente testou com dois,
-
não deu certo, com três
não deu certo, com quatro deu certo.
-
Cinco, seis, sete até nove deu certo.
-
Com dez começou a dar um link legal.
-
E aí?
-
E aí, Qual foi a grande dica para aprender
na prática?
-
Aqui é teste sem número,
teste, erro, teste, acerto, teste, erro.
-
Então, quanto mais exato,
quanto mais você vai experimentando,
-
mais você vai trazendo riqueza.
-
Se você está num ambiente
que as pessoas não possuem maturidade
-
em utilizar,
o ágil coloca uma prática de cada vez.
-
Já teve caso, por exemplo, que cara,
estava todo caos, nem cascata era.
-
Era cascata. A cascata, cascata
-
tem mais nome, né?
-
E aí pediram para eu dar uma ajuda
pro time, inclusive,
-
tradicionalmente era um time de Cobol,
mainframe e tal, que é uma linguagem
-
antiga, é um modelo que o pessoal
está mais acostumado, no formato cascata.
-
Eu falei pessoal, vamos fazer um exercício
zen aqui, ao invés da gente
-
só sair fazendo um planejamento aqui
de dois, três meses.
-
Cara, vamos planejar o que a gente
vai fazer nas próximas duas semanas,
-
separar essas tarefas,
discutir aqui, entender a complexidade,
-
organizar quem vai fazer o quê e executar.
-
Ai beleza, Nossa turma ficou super feliz,
já ficou mais claro,
-
não tinha mais aquilo de duas pessoas
fazendo a mesma coisa ao mesmo tempo.
-
Já diminuiu um pouco o caos.
-
Ah, legal, O que vocês acham agora
de a cada dia a gente bater um papinho
-
aqui só pra entender quem está fazendo
o que está tendo problema.
-
Se tiver problema próprios, aparece cara
aqui que esse cara vai ajudar.
-
Legal.
-
Pô, bacana, Nossa, eu bati a cabeça
três dias por causa de um problema
-
aqui para compilar meu programa.
-
Agora tem um cara que ajuda,
já interessa no mesmo dia, legal junto.
-
Ah, vamos fazer agora
uma cerimônia de entrega.
-
Ah, vamos fazer uma uma cerimônia
agora de retrospectiva pra gente ver,
-
discutir aqui
o que aconteceu, se foi legal, se não foi,
-
se o produto se apresentou para você
de uma forma legal.
-
Não sei o que ele priorizou,
fez sentido ou não.
-
Então todas essas coisas gradativamente
foram criando a cultura para aquele time
-
e aí o próprio time vai se ajustando,
entendendo a beleza.
-
Tudo isso faz sentido para mim?
-
Não, isso aqui não faz.
-
Podemos melhorar e assim por diante.
-
Então, de forma geral,
-
é uma leitura muito mais do quanto
as pessoas que já estão lá de fato
-
têm conhecimento da cultura ágil
como um todo, do método
-
adotado e gradativamente
executando o teste.
-
Acertaste eu para ver se para aquele time
está funcionando bem para aquela empresa,
-
para aquela cultura, está funcionando bem.
-
E aí você vai gerando conhecimento.
-
É isso aí, é experiência, experiência.
-
Deixa eu trazer um tema aqui que se não
os professores que estão envolvidos aqui
-
na FIAP, inclusive vocês aí
vão ficar bravos comigo.
-
E aí o PMI está morrendo.
-
Cara, na minha leitura
ele diminuiu muito a força, só joguei aqui
-
depois teve opinião também, Tá, vai lá,
eu tenho uma leitura que vai morrer.
-
Boa revisão, tá?
-
Minha sala também e vamos lá.
-
Saiu tempo, ok, mas atual
agora nem é nova.
-
E não se enganem,
eu sou um grande defensor da cultura ágil,
-
mas muito mais da cultura
do que só de um método de outro.
-
Até porque
-
quando a gente fala em métodos ágeis,
muitas vezes a pessoa associa mais a isso.
-
Só que você tem Scrum, Kanban, flow,
tem 100 auxiliar
-
e cada um por uma
coisa diferente XP. Enfim.
-
Mas o grande ponto, ao meu ver,
é você pega.
-
Um exemplo que eu gosto muito
é fabricação de placas de computador.
-
Você normalmente faz um desenho
-
uma vez, a especificação com todos
os detalhes, com todo o material,
-
coloca na linha de produção
e ele já constrói a placa por inteiro
-
e seja valida.
-
Ela inteira
-
do outro lado, que é o conceito do metro,
cascata de carro e tudo.
-
Exato.
-
Se você faz de pouquinho em pouquinho
a entrega disso,
-
além de você não conseguir de fato
utilizar o outro lado,
-
você ainda tem o problema
do desperdício de material,
-
do vai e volta, do vai e volta.
-
Aqui é algo bem específico,
-
mas acho que deixa muito claro, plausível
estoca desses materiais.
-
Exato. Exato. Então
-
eu não acho que morre,
-
mas ele obviamente começa a aprender
com novas filosofias.
-
Como você bem colocou Pia,
ele criou lá um módulo Capitain Elemental
-
tal, exatamente para se buscar aprender
um pouco dessas novas referências.
-
Então ele se adapta a novos contextos.
-
Agora sim, antes pia mais pia maior,
inclusive
-
nasceu também na década de 70,
junto com o método Cascata.
-
Então bebeu da mesma filosofia. Exato.
-
Só que ele foi perdendo força no mercado
como um todo,
-
especialmente em desenvolvimento
de software, porque foi entendendo
-
a magia de se entregar um pequeno módulo,
um pedacinho, o famoso pezinho.
-
E aí o cliente já começa a rentabilizar.
-
Resolveu daqui, daqui
-
eu retorno desatando eu mesmo,
mesmo antes de terminar o projeto.
-
Então, essa é a magia.
-
A gente começou a pensar
projetos diferentes.
-
Eu estava simulando com a turma,
por exemplo,
-
um projeto de locadora de veículos.
-
Tradicionalmente, a gente sempre
priorizava os cadastros primeiro.
-
Então, na locadora de veículos
você cadastra o carro, cadastra o foco
-
e recebeu o dado do cadastro.
-
Só que pensando
o cliente já começa a usar.
-
O que você tem que fazer primeiro
é a parte da reserva, do pagamento e etc.
-
Você já ganha ali para ele exatamente
-
o cadastro para começar a operação
eu posso cadastrar
-
direto no banco de dados lá
e ele vai personalizando.
-
Então é uma forma de eu fazer um contexto
menor,
-
já colocar pra rodar,
já começar a gerar dinheiro em cima.
-
E aí a gente vai executando o restante
do projeto sem a mesma pressão ali
-
daquela primeira entrega,
naquela primeira rodada.
-
E eu trouxe até isso
-
o feriadão,
porque o seu contexto que vocês vivem,
-
por exemplo, foi legal até o contexto.
-
Daí se a pessoa trouxe
um grande sistema RP.
-
Até o presente momento a gente
vê que faz sentido, se não em todos,
-
na maioria dos casos, a gente implementar
que seja um novo módulo ou uma mudança.
-
O p mai é aí para provar que p mai existe,
ainda vai existir.
-
Não sabemos quanto tempo, nem o ágil,
quanto tempo ainda tem o híbrido hoje.
-
Ou seja, para mostrar que ele faz sentido
hoje, faz sentido criar esse novo
-
até se você der uma pesquisada, existe
um dos nomes que intitularam aí é flex.
-
E aí, nadam?
-
Como é que tá lá para você?
-
Morre, não morre, está igual.
Vamos a tudo.
-
Eu acho que é aquilo que a gente
está conversando aqui, morrer.
-
Eu também acho que não.
-
Acho que ele vai passar por uma
transformação e tá passando a cada dia.
-
Mas existem muitos segmentos
que a gente ainda precisa desse modelo,
-
do modelo de cascata,
do modelo de entrega, do modelo de,
-
de ter as fases, celebrar as fases.
-
Então, quando a gente fala é, por exemplo,
na construção civil ele funciona,
-
ele tem certas coisas na entrega do RP,
ele tem essa, essa, esse benefício.
-
Então eu acho que morrer não.
-
Mas ele tem saiu.
-
Acho que saiu um pouco desse.
-
Antes eu costumava dizer
que era um pouco acadêmico,
-
tinha as fases
engessadas, pesado do não passado.
-
Era assim, não aceita mais isso.
-
É a evolução tecnológica que a gente está
passando, não permite mais essa lentidão,
-
não permite mais.
-
Assim, vamos marcar
uma reunião de blueprint ou uma semana.
-
Todos os executivos numa só sala.
-
Não dá mais isso, não dá mais
mesmo que tranca todo mundo ali
-
até falar.
-
Nós vamos contando a história
e caminhando,
-
porque a gente já tem que está entregando
e a gente já tem que mostrar valor.
-
Outra coisa as margens de lucro
das empresas reduziram muito.
-
O mercado está muito mais apertado,
a concorrência está muito mais.
-
Antes a gente falava de qualidade
-
se tinha um ou dois
que tinham uma qualidade absurda
-
e a concorrência começando aqui
com uma qualidade completamente diferente.
-
Hoje é que parou.
-
Então assim vou a divisão no mercado,
ela está muito mais apertada
-
e aí se você não entrega rápido,
o acionista já começa a falar assim
-
eu não vou colocar dinheiro aí.
-
Se eu não tivesse retorno rápido.
-
Então, andando junto com a entrega rápida,
então é aquele negócio
-
acho que não morre, perde força
e tem que se reinventar.
-
Como tudo está acontecendo no mundo hoje.
-
Ou a gente se reinventa
e a gente vai ficando obsoleto.
-
Até meio de um exemplo
-
provam que antes daqui que a gente
tá tomando um café num papo informal lá
-
falando que eu comecei um projeto desse
chatbot, que eu comentei aqui
-
com uma empresa que era número um do mundo
-
e é durante a implementação
ela ficou obsoleta.
-
Já era,
já passou a ser nem a quinta do mundo.
-
Olha, a concorrência tem que ter algo lá.
-
Não é que aconteça, né?
-
De tanto criar novos produtos, melhorar,
atender demandas de mercado,
-
porque a pandemia trouxe isso,
a pandemia acelerou.
-
Ela veio com problemas que precisava
resolver.
-
Por exemplo, o cara que não vendia
e eu tenho amigos assim.
-
Isso vai do pequeno ao grande.
-
Eu tenho amigos que eles vendiam
roupa para nenê numa loja física.
-
Só que hoje a física tradicional em Vargem
Grande Paulista, município aqui
-
perto de Cotia, no interior de São Paulo,
uma lojinha pequena vendia ali todo ano.
-
Tudo bem, sobrevivi.
-
E veio a pandemia,
a loja deles não vendia nada.
-
Eles tiveram que se reinventar,
-
arrumar um software, ter,
colocar isso na internet, não sei o quê.
-
E hoje a loja não abre mais.
A loja física não existe mais.
-
Então assim
-
estão
-
vivos, são vivos
e estão melhores do que estavam antes.
-
É legal, Interceptor,
a transformação de tudo que vai acontecer.
-
E esse foi ágil,
com certeza é que percebeu e percebeu.
-
Então, no começo
eu gostei do conceito de você
-
implementando aos poucos,
porque na realidade você vai
-
treinando as pessoas na demanda
sem que você fale.
-
Vamos colocar aqui uma meta.
-
Tem gente que assusta quando você fala
nós vamos fazer isso aqui.
-
Acho que não vai.
-
Você acha?
-
Não, não tem vida sem vida pessoal.
-
Vai mudar o escopo toda hora.
-
De pouco em pouco
a coisa vai fluindo e a pessoa
-
naturalmente vai embora.
-
E aí o fator fator para a soma disso
é uma conversa que a gente teve
-
uma outra vez também foi nessa linha.
-
Tem que tomar um cuidado também
para não virar de alguma maneira
-
a pastelaria tem que também ter uma boa,
alguém, um bom gestor na frente, falar
-
tudo bem flexível, que é o escopo, tudo.
-
Acho que se deve concordar ou não,
fica à vontade,
-
mas tem até um certo nível,
se não também se sacrifica.
-
A equipe era o famoso deve tinha ali.
-
Como você vê,
você não tem mais ninguém, né?
-
O que eu acho muito louco ou flexibiliza
tudo, fica à vontade.
-
Não vou entrar e vou mudar diariamente.
-
Eu acredito que cada caso é um caso.
-
Então eu tive um cenário
especificamente em 2010,
-
onde a gente fez um projeto
para a secretaria da Fazenda.
-
Na época
eu trabalhava numa consultoria e lá,
-
gente, eles já tinham
-
como pedido a utilização de Scrum
com método ágil, cultura ágil.
-
Então a gente tinha todos os papéis,
tudo certinho.
-
Só que o nível de documentação
que a própria entidade,
-
por ser governamental, precisava,
ela divergia
-
daquela documentação
mais enxuta que a gente busca pelo ágil.
-
Só que aí o que a gente entendeu
-
a documentação para eles,
então a gente não vai fazer uma história,
-
uma user story,
a gente vai fazer um caso de
-
uso detalhado,
passo a passo, interação homem máquina.
-
Só que mais do que isso,
a gente tem uma estrutura
-
que cria essa documentação
porque ela é uma entrega para o cliente.
-
E depois que eu tiver ali
um cenário acumulado de pelo -3 meses,
-
esses requisitos,
eles se tornam insumos de entrada
-
para a gente começar a rodar de fato
os times Scrum e aí sim,
-
entregando o desenvolvimento, um sprint
-
e um inclusive
um exemplo de modelo híbrido.
-
Mas eu acho que o ponto principal
em relação a essas expectativas,
-
como que isso vai acontecer
se se vai ser a entrega que eu estou
-
querendo,
se eu tenho que respeitar um time
-
na vivência real?
-
Eu Eu brinco
muito com a questão da realidade,
-
porque na prática,
se você observar a maioria das empresas,
-
especialmente projetos grandes,
você tem lá o cronograma.
-
Aí tem todas as atividades
com data de entrega,
-
tudo direitinho, a sequência muitas vezes
usada, aquele semáforo zinho, verde,
-
está tudo bem, amarelo ponto de atenção,
vermelho já deu ruim e tal.
-
E aí o que começa a acontecer?
-
Eu reparei já inúmeros lugares.
-
A tarefa está lá, 75% pronta.
-
Legal.
-
Aí na semana seguinte ela está 80% pronto,
-
na semana seguinte
90% pronto, na outra semana, 99% pronta.
-
E aí ela está num percentual
altíssimo de pronto e nunca está pronta.
-
Então, no final das contas,
as pessoas, elas querem a expectativa,
-
mas essa expectativa,
ela está constantemente sendo quebrada.
-
Então é muito mais um documento
para a gente ficar gerenciando as dores
-
e trazendo sensação que está toda hora
devendo do que qualquer outra coisa.
-
Como que eu trabalho
-
isso normalmente dentro de uma empresa,
trazendo já para cultura ágil,
-
eu começa
a mostrar você nunca acaba o projeto.
-
Se você também falou
-
que flexível o ponto vai andando,
vou fazendo o que eu quero em um ano
-
sem fim, sem data.
-
Mas acho que mais do que isso,
eu começo a trabalhar aquelas expectativas
-
de datas com aquilo que de fato
está entregue ou assim, ou não tá pronto.
-
O cliente pode usar ou não está pronto,
-
não importa,
está 99% pronto, não está utilizável.
-
E o nível que esperava.
-
E junto com isso eu direciono muito,
-
inclusive a equipe estratégica para gente
sempre revisitar o planejamento
-
com base naquilo que já está pronto,
-
naquilo que já está operacionalizado
e assim por diante.
-
E sempre trabalhando para você não ter só
as suas métricas e seus resultados
-
no final do projeto você já ir criando
eles no começo, porque é toda pressão,
-
toda a preocupação com essas expectativas,
elas vão reduzindo porque beleza.
-
Ah, eu tenho um lançamento aqui
de um mobile Bank,
-
então tem algumas funcionalidades básicas
-
ali do saldo, extrato, transferência, etc.
-
Que precisa estar no aplicativo.
-
Ah, mas eu tenho uma parte
de investimentos em outros módulos
-
aqui até ecommerce.
-
Hoje em dia muito comum,
que não necessariamente precisa estar
-
nessa primeira versão tão legal,
entrega aquela primeira versão.
-
A operação já começa a fazer contato
com os clientes, começa a fazer download,
-
começa a fazer cadastro, começa
a utilizar, começa a movimentar
-
e antecipa o que seria uma operação
para acontecer só lá no final.
-
E aí a empresa já vai gerando o resultado
em cima daquilo quando estiver pronto.
-
Esse é o ganho.
-
Se tanto que se você for
-
avaliar tudo contra o aplicativo,
quem te usa no dia
-
a dia já passou por esse processo
-
e volta e meia
tem atualização em novas funcionalidades.
-
Mais você vai recebendo e vai atualizando
Product Manager gerenciando ali.
-
Já o Product Owner
na verdade é aquele que fica legal.
-
Geronimo vai versão de back.
-
Mas pegando o gancho aí,
você não acha que essa cultura da cascata
-
que a gente tem enraizado,
-
principalmente nas pessoas que já
trabalham, já tem um bot há um longo tempo
-
ele não criava um buffer,
um conceito de buffer, de coisa,
-
de falar assim
Bom, eu tenho que entregar isso.
-
Primeira objetiva Esse ano
-
nós vamos entregar esse projeto,
vamos construir uma fábrica nova.
-
Então as pessoas colocava os seus pezinhos
lá porque elas sabiam.
-
Olha, em teoria até a gente trabalhou
junto, a gente sabe disso.
-
Aí ela falava assim
eu vou fazer a configuração no sistema
-
e em teoria dura cinco dias, mas na hora
que você vai fazer a configuração,
-
aparece um Frankstein no sistema que você
não sabe o que aconteceu e dura 20 vai.
-
A operação vai se acabar,
-
não é exata e você vira a noite,
vira sábado, domingo de sol.
-
O que ia colocar aquele negócio?
-
Aquilo foi, foi ficando,
vai ficando cada vez mais inchado.
-
E aí, às vezes o cara já está com a coisa,
com a tarefa pronta,
-
mas ele vai
colocando 99,99 para chegar no dia.
-
Ele fala 100
-
no modelo.
-
Lá quando a gente vem quase,
a gente quebra tudo isso.
-
Exato, Não, pera aí,
-
Entregas curtas, todo mundo alinhado
está todo mundo eu vou acontecendo.
-
Faz, eu vou sentindo até não adianta.
-
Se eu estou enrolando,
estou enrolando todo.
-
O cara tá vendo como
-
enrolar, vem tentando enrolar em tempo
real, fala assim eu fiz ou não fiz.
-
Amanhã eu tenho que entrar e falar assim
-
eu resolvi o problema do dia anterior
que nós conversamos, eu mostrei aqui
-
o que eu fiz e já estamos discutindo
o novo, ou seja, não tem como.
-
Eu não tenho 99,9.
-
É ou não é?
-
E preto ou branco não tem esse meio termo?
-
Então acho que é.
-
As pessoas ainda estão assim
na minha visão, relutantes,
-
quase como que eu como que eu solto
-
esse buffer, essa
-
proteção, esse negócio
e passo a entregar e passo
-
a viver e falar se eu tenho um problema,
eu associo isso
-
a duas problemáticas naturais
e às vezes até subconscientes.
-
A primeira Ah, eu tenho um método aqui,
mas não sei porque que ele existe.
-
Não sei pra que ele foi criado.
-
Não sei por que eu tenho que fazer
cerimônias,
-
não sei por quê, porque por
porque não sabemos o por quê.
-
Essa normalmente é a primeira
-
e a segunda e não sei quais problemas
eu tenho que resolver.
-
Não sei quem é o meu cliente final,
não sei qual é a experiência que ele passa
-
no final.
-
Então eu tive uma experiência
muito interessante de pegar um time
-
que tinha que construir
todo um ecossistema de meio de pagamento,
-
que é um conhecimento muito específico,
muito, muita parte.
-
Normalmente você não tem cursos disso.
-
Quem trabalha na área
-
e nenhum
-
dos desenvolvedores, apesar de serem
desenvolvedores de ponta, conheciam
-
integração contínua, auto scaling,
coisas de alta performance, mesmo.
-
Eles não conheciam
o modelo de negócio de meios de pagamento
-
e a gente tinha dores muito específicas
para resolver.
-
Então que o que eu fiz
a primeira conversa com eles
-
foi beleza, o que é meio de pagamento?
-
Então aqui estão que vamos falar de código
que te esquece, código
-
que tem que ter a bandeira
aqui tem o banco,
-
aqui tem o gato e o PSP
tem aqui ao o serviço
-
para cartão de crédito,
aqui funciona autenticação para débito.
-
É que o sistema inteiro para loja
aparece desse jeito para se dar aquele
-
a experiência assim. Beleza.
-
Entenderam melhor?
-
Lógico que isso foi gradativamente
para uma sessão de duas horas.
-
Exato.
-
Só que aí o que foi interessante,
o pessoal começou a falar Cara, beleza.
-
Então, mais do que a tarefa
-
que eu tenho que construir
agora, eu entendo porque aonde, como?
-
E aí começa a simulação.
-
Beleza, o nosso cliente?
Qual dor que ele tem?
-
Então hoje ele vai cadastrar
uma conta de pagamento.
-
Ele começa aqui, muda de tela,
recebe dois e-mails, faz uma notificação
-
aqui, faz isso aí o próprio focar
que revolta, não no nosso cliente.
-
Ele tem que querer
muito ser nosso cliente.
-
A gente tem que melhorar isso pra ele.
-
Então você criar essa cultura pro time
começar a sentir a dor
-
do cliente e pensar.
-
E muitas vezes era engraçado o produto,
a alma da tela tinha uma visão muito legal
-
do que priorizar de como fazer.
-
Isso ajuda, mas o time contribuía.
-
O produto
-
só tem esse conjunto aqui
de funcionalidades.
-
Acho que dá para gente aqui
tecnicamente já separar para você
-
já entregar para o cliente lá já diminui
essa dor.
-
É uma sinergia,
começa uma colaboração mútua.
-
Mas perceba o tamanho do trabalho que dá
para você construir a cultura com o time.
-
A maioria dos produtos
já chega aqui com um script pronto.
-
Pessoal, vocês tem que fazer isso, isso,
isso e isso vai.
-
E muitas empresas que não tem a cultura
-
precisam fazer isso,
isso e isso é o prazo, é esse ai, cadê?
-
Cadê a colaboração dos dois lados aqui?
-
Então constrói junto. Exato.
-
Então eu costumo dizer quando eu te falei
métodos ágeis são frameworks,
-
então eles têm ali princípios básicos,
mas permitem adaptações para você
-
se adequar na sua cultura.
-
Mas o ponto principal é você
tem que respeitar os princípios
-
para poder extrair
os melhores benefícios dele.
-
Ah, aqui tenho uma adaptação e de repente
eu não faço uma cerimônia ou outro
-
alguma coisa. Cara, não tem condenação aí.
-
Só que entenda
se os problemas que você está
-
tendo de não fazer não estão atrelados
ao fato de não seguir alguma coisa.
-
Até eu trazer mais uma polêmica.
-
Agora a gente, afinal,
quando que eu sei que trabalhar com ágio
-
vai ser um problema?
-
Ou trabalhar a culpa em mim
vai ser um problema que ninguém tem?
-
A resposta fez.
-
Mas por que vocês entram nessas conversas?
-
Nós podemos falar assim,
-
mas assim.
-
O que acontece muito que eu
vejo você por três prints
-
pequenos, dependendo do projeto,
e a grande maioria tem esses pequenos,
-
você vai colocando naquele profissional
vários projetos, vários
-
e a maioria são pessoas muito jovens
que querem ter essa experiência.
-
Então elas querem pegar vários projetos,
-
que quer programar, que quer fazer,
que quer entregar, que quer participar
-
e isso dá um crescimento
num primeiro momento muito bom.
-
Só que satura,
porque o cara está o tempo todo
-
no fio da navalha, está o tempo todo
entregue, entregue.
-
Ele resolve o problema e volta e faz
e não sei o quê.
-
E o pessoal coloca mais e coloca mais
e coloca mais e coloca mais.
-
Chega num ponto que o cara satura.
-
Quando a gente fala num modelo de cascata,
ele tem picos.
-
E você sabe, eu sempre digo assim
você sabe quando vamos subir a
-
quando vamos descer?
-
Quando você sabe por quê?
Porque tem o ciclo de teste.
-
Você está vendo, Você está terminando
uma fase, então você está mais suave.
-
De repente você vai no pico.
-
Aí de repente, CDS um pouquinho de novo,
de repente vai.
-
Aí você chega no Realize no seu,
que entregou o projeto.
-
E eu vejo que hoje
nós estamos saturando muito
-
por demandar muito da pessoa, por querer.
-
O vaso cheio sempre entrega a pessoa.
-
É exato, é que entrega a pessoa.
-
E aí também outro lado que o que eu falo
é que se você satura demais,
-
ele perde a inovação, ele perde o ponto
de que perde um pouco da qualidade
-
porque está preocupado em entregar
e perde o lado da inovação
-
porque ele está tão saturado
que ele não consegue vir propor, falar.
-
Se a gente falou eu tive um caso
que a gente tava falando assim,
-
o usuário entrava,
apertava o botão na tela porque?
-
Porque estava do lado direito, certo?
-
Então, em vez de ele ler o texto,
ele pede para passar.
-
Aí o cara que estava desenvolvendo
falou assim Se a gente colocar
-
o botão do lado esquerdo,
falamos qual a lógica de ser flow?
-
O cara vai entrar, olhar a tela
e ele primeiro vai ver o texto e aí
-
ele vai procurar o botão.
-
E assim, só essa mudança mudou
o programa completamente.
-
O cliente ficou feliz, falou ah, mudou
a performance, mudou tudo.
-
É mais assertividade,
porque a gente tá processando fatura.
-
E aquilo era como era sumamente importante
ler aquele, ler aquele trechinho ali
-
para interagir com ele.
-
Como dava para direito
o botão com o açúcar está saturado
-
e não consegue ter esse insight
porque ele está no limite dele.
-
Você falou isso para mim já é uma vez.
-
Tem que ter um tempo para ele
dar uma respirada e não fazer nada.
-
Eu já trabalhei aqui para copiar,
para inovar,
-
para trazer algo novo,
porque de cansado você não faz.
-
Eu acho que eu sou muito suspeito,
porque assim todos os cenários que
-
ou que eu consegui fazer,
eles acabaram dando muito
-
ótimos resultados e todos as partes
gostaram.
-
Eu diria que é o método Agile,
não é uma fórmula mágica.
-
Estou aqui e está tudo resolvido.
-
Assim que eu vi isso,
eu vou dar uma pausa e anotar,
-
assim como assim como uma dieta não é
-
a fórmula mágica para você perder peso,
assim como um investimento na bolsa
-
em uma ação específica
não é a solução da sua vida financeira.
-
Tudo depende de como você usa
garfo e faca.
-
Você pode usar para comer,
você pode usar para matar.
-
Tudo depende de como ser usado.
-
É muito bom, mas ao vivo pode ser.
-
Então acho que vem muito disso.
-
A gente tenta trazer uma cultura nova
para resolver um caos que existia antes,
-
mas há o olhar caótico,
seja de quem está no ponto de decisão,
-
seja de quem está definindo
prazos, demandas, etc.
-
Ele continua sendo o mesmo, muitas vezes
não só desrespeitando a cultura,
-
mas pequenos detalhes
-
como deixar o time respirar,
deixar o time ter insights mais adequados
-
para chegar naquilo que é mais importante
ou ter uma visão mais assertiva.
-
Hoje em dia existem aí
uma biblioteca de dinâmicas que ajudam
-
isso benchmarking, brainstorm,
me, enfim, etc.
-
Que você pode utilizar, complementando aí
o seu dia a dia com times
-
para tornar o dia a dia mais leve,
mais criativo,
-
mais dinâmico
e trazer o time para essa cultura.
-
E isso de tornar mais leve o time,
mais participativo e equilibrar os pratos.
-
Como eu falei no começo,
sustentabilidade e produtividade
-
não só um, não só o outro,
é o que faz o time ter mais saúde,
-
ir mais longe, ter uma produtividade
contínua com menos interrupção
-
e entregar valor
e ser cada vez mais participativo
-
daquilo que resolve a dor real do cliente.
-
Então, ao meu ver,
mais do que um método ou outro método,
-
é você
é encontrando a melhor forma de executar.
-
Agora
sim, no Agile, historicamente falando,
-
ele veio para você poder fragmentar
os problemas.
-
Os problemas vão acontecer,
-
não importa.
-
O método de projeto segue o mesmo.
-
Exatamente.
-
Então e como
você lida com esses problemas?
-
Está mais próximo e mais próximo?
-
No centro do mundo integrado,
ele percebe coisas que você não perceberia
-
no método anterior e com o cliente.
-
E você colocou um ponto muito importante
a transparência.
-
Ela é a base.
-
Inclusive
ela é um dos pilares do próprio Scrum,
-
que foi o primeiro método
que a transparência, inspeção, adaptação
-
e transparência.
-
Normalmente ele já é o primeiro
-
ponta de corte
-
para você definir quem vai conseguir
trabalhar com o método ágil ou não falou?
-
Então transparência é tudo, não
só entre o time para todos os envolvidos.
-
Gente,
não precisa mentir, né? Só amizade. Mas.
-
Mas a gente ainda vive nas empresas
com essa cultura.
-
Então, mas esse é o ponto.
-
Muitas vezes, a depender
de onde você está, você é transparente.
-
Algumas pessoas te colocam chapéus,
ninho de resistência, de punição.
-
E aí quando você cria isso, aí
você praticamente faz com que o time não
-
se sinta à vontade para ser transparente,
que é o oposto do que a gente quer.
-
É o cenário total. Foi criado, alinhado.
-
Uma coisa que eu vejo assim
nós estamos ganhando confiança
-
é quando você ganha confiança.
-
Você consegue ser transparente,
porque você vai com qualquer você.
-
Exato.
-
Eu estava comentando
de uma experiência pessoal minha
-
que me convidaram
para assumir uma role global
-
para implementar um processo
-
de fatura eletrônica com quatro pessoas.
-
Aí eu falei Olha, é impossível.
-
Global
não fala nenhum pai possível em um ano
-
com quatro pessoas
eu consegui ter êxito assim.
-
Então,
-
acho que à medida que você vai ganhando
confiança do que você está fazendo
-
e aí você transmite essa credibilidade
para a rede
-
ou para as pessoas que trabalham negócio
também.
-
Você consegue ser realmente transparente
e verdadeira
-
e dizer olha, não dá, não vamos
nem começar, não dá, Mas eu quero.
-
Então esse é justamente o ponto
você precisa criar um ambiente
-
que favoreça isso.
-
Porque não adianta você falar eu estou
usando métodos ágeis e você está toda hora
-
sabotando essa confiança,
essa experiência.
-
Eu posso dizer
que algumas das melhores características
-
e algumas das melhores contribuições
-
vieram muitas vezes das pessoas
menos experientes no time,
-
porque elas se sentiram à vontade
de trazer ideias e gerou até mudança ali.
-
E elas tinham isso foi diferente.
-
E aí você recebe a ideia da pessoa,
-
mesmo que ela, num primeiro momento ali
pareça quebrar o fluxo de trabalho
-
ou criar uma mudança muito drástica,
você acaba transforma aquilo numa ação.
-
O time gosta, aceita, cara,
você criou aí uma cultura maravilhosa.
-
A partir daí, as coisas tendem a cada vez
funcionar melhor.
-
O ponto era dar uns seis falando aqui
eu estava dando uma refletida
-
e nós abrimos o podcast
trazendo dois grandes profissionais.
-
Vamos falar bastante de ágil aí
talvez só no falar.
-
É hoje que eu vou fazer em duas linhas.
-
Quando eu uso o Ágil, quando eu uso P+,
quando eu uso híbrido,
-
não é uma frustração
você que está nos escutando,
-
se não conseguiu, sai com essa definição,
porque aqui não era esse
-
o objetivo, o objetivo era explorar mesmo.
-
Então, desse ponto de vista
-
que Ronaldão plantou e trouxe para nós aí,
como é feito no dia a dia?
-
Não, não tem um fluxo.
-
Pelo menos se alguém tiver e traz,
segue esse fluxo fluxograma que você
-
sabe quando é ágil, quando não é,
quando é cascata, não existe.
-
O que existe é saber
lidar com pessoas, trabalhar com pessoas,
-
entender o que seu cliente quer
está próximo a ele, no centro,
-
como ponto você falou agora, trazer também
um clima favorável.
-
E aí, depois de tudo isso que você fala
e agora, o que eu faço da minha vida?
-
Estudo que eu estudo?
-
E aí nós estamos falando nossos estudantes
aqui,
-
se preparando no mercado de trabalho,
já estão querem evoluir.
-
Se pudesse deixar que assim a gente
pudesse ficar horas, horas, ia virar
-
talvez um filme.
-
O teste aqui não existe termo,
é só para descontrair.
-
Fica um disclaimer esse termo
acho que nem existe mais
-
para a gente tentar deixar uma dica
pra quem tá nos escutando.
-
Vocês darem um de dicas para os estudantes
-
estudar o que
-
ajude, estudar o P+,
tudo isso tudo ou tenha calma,
-
deixa fluir, ganhem experiência
-
que cada um poderia deixar uma dica final
para nossos alunos aí.
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Olha,
eu diria como um conselho de pai na boa,
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um conselho de pai fala assim,
aproveita um pouco de cada coisa,
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não coloca esses rótulos,
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não coloca sacarose,
não aproveita um pouco, se joga, entendeu?
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Participa mais assim.
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Uma das coisas que eu sempre penso.
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Vai profundo, aprende, testa,
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vivencia aquilo para você realmente
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sentir o que sai
um pouco da teoria e entrar na prática
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e ver na prática
como é e tirar o proveito disso.
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Então assim nós estamos no mundo
que é perfeito para isso
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a gente, no meu tempo,
quando eu comecei não existia isso.
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Você ia aprendendo uma coisa
que levava dez anos para mudar.
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Quando mudávamos, eu dava uma cor da tela,
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saía da tela preta
lá do da cabeça de lata,
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que a gente tinha uma tela
mais coloridinha, azul e branco.
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Dois anos e não acontecia mais nada.
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Hoje, o jovem tem um mundo para ele,
para mergulhar,
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ele se aprofundar, para ele experimentar.
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Ele tem que fazer e está disponível,
está disponível, é grátis,
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tem vídeo na internet,
tem uma série de coisas que permite
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com que ele realmente fale assim
eu consigo crescer muito rápido,
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eu consigo realmente me aprofundar
em temas, eu consigo desenvolver coisas,
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eu consigo errar e voltar rapidamente
a outras experiências.
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Então você aproveita esse momento
e tira esse peso das costas,
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tira essa coisa de falar assim
eu preciso ser assertivo, eu preciso
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ser bem sucedido,
Isso vai acontecer naturalmente.
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Isso vem montando um pouquinho
em cima de pouquinho.
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Então eu acho que a mensagem final
seria isso Aproveita, se joga.
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Vocês estão num momento fantástico da vida
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e aí a gente
fala que o primeiro sobrecarrego
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e enquanto isso o outro fica calibrando
onde eu vou me encaixar aí?
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Mas eu sei que você manda bem também.
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Qualquer dica que você deixa aí eu
acho que complementa a isso do exercício,
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do teste, da validação, de sentir
o que funciona melhor, o que não funciona.
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E justamente a gente
é respeitando as pessoas.
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É o que eu costumo dizer
a respeitar as pessoas.
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Não é só dizer bom dia, boa tarde,
boa noite, Respeitar as pessoas
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é ouvir as referências que ela tem,
as experiências que ela tem.
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Por que que naquele lugar existe
uma cultura específico,
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por que naquele lugar
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as pessoas fazem as coisas de um jeito A,
de um jeito B e ao mesmo tempo
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buscar aprendendo com as pessoas
e sendo a pessoa que tem menos vícios
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para poder enxergar de repente
algo que pode ser melhorado e contribui.
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Isso sempre de forma construtiva.
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Quanto mais construtivo, colaborativo
e quanto mais você respeitar as pessoas,
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mais você vai entender onde você está
e quais os próximos passos
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que você pode dar dentro da experiência
que está construindo,
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dentro daquilo que você está
experimentando,
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para justamente resolver os problemas
certos,
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sempre pensando em resolver
aonde está a maior dor primeiro
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e depois resolver aquilo que te torna
mais confortável no contexto
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que está fechada.
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Eu fico feliz que sempre alguém fala
assim Para fechar eu não preciso.
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O meu papel aqui é só intermediar
que será o terceiro e ser quase impossível
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agradecer. E vocês?
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Todo esse contexto,
somente essa fala final.
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Deixar uma dica que todos nós já passamos
por uma mesa de estudante.
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Na verdade,
a gente continua sendo vocês alunos.
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Vocês não sabem aprender
é uma coisa contínua.
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Já passamos pela graduação,
mas talvez se pudesse voltar,
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a gente curtiria novamente o momento
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novamente e
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a agradecer tal convite a isso
ter aceito até mesmo transmitido
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da sua experiência conosco. Obrigado.
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Obrigado a você, Rafa.
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Não todas as pessoas aqui envolvidas
temos uma grande produção aqui por trás
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e obrigado
especialmente a você que está assistindo.
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É sempre muito especial
esse momento, essa troca, o compartilhar.
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A gente aprende sempre um pouquinho
mais aqui também
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e muito sucesso
na sua carreira, nas suas escolhas.
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E ainda dá um obrigado mesmo também
você para ter aceitado o convite,
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Até mesmo seu tempo na empresa aí, ou
talvez não estaria no interior agora, né?
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Eu que agradeço.
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Agradeço ao FIAP através de você, Rafael
Roque, que me convidou para conhecer,
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espantou se a você que está nos assistindo
e toda essa equipe
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que está por trás, por essa oportunidade,
por essa troca de experiência.
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Eu acho que a gente cresce com isso.
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Obrigado pela oportunidade.
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Obrigado por estar aqui,
me ligar, ligar, contou F.
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Depois de falar tanto sobre o ágio,
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você tem que entender que não é somente
sobre velocidade e sim também
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assertividade, qualidade
está sempre próximo ao seu cliente e.