Як великі лідери надихають на дії - Саймон Сінек

Сімон Сінек презентує просту, проте потужну модель того, як лідери надихають на дії, починаючи із золотого кола і запитання "Чому?". Він пояснює на прикладі Apple, Мартіна Лютера Кінга та братів Райт - і на противагу їм компанія TiVo, яка від своєї появи (поки остання перемога у суді не підняла втричі їх акції) ледь животіє.

З чого ви починаєте, коли маєте програму поєднання життя з пристрастю?

Ви починаєте з "чому".

Чому?

І це підводить нас до першого сьогоднішнього доповідача - Сімона Сінека

і його промови "Почати з Чому".

Сімон Сінек: Ми припускаємо, ба навіть, ми знаємо, чому ми робимо те, що робимо.

Але як тоді можна пояснити випадки, коли щось йде не так, як ми припускаємо?

Чи краще, як можна пояснити, коли в інших виходить те,

що, здається, суперечить припущенням?

Наприклад: чому Apple настільки інноваційна?

рік за роком, рік за роком,

вона більш інноваційна, аніж всі її конкуренти.

А це всього лише комп'ютерна компанія.

Як і багато інших,

вона має той самий доступ до тих самих обдарувань,

тих самих агенцій, тих самих консультантів, тих самих засобів масової інформації.

Тоді чому виходить так, що в ній, здається, є щось таке інше?

Чому саме Мартін Лютер Кінг очолив Рух за громадянські права?

Він не єдиний, хто страждав у тогочасній Америці,

і, звичайно, не єдиний великий оратор того часу.

Чому він?

І чому брати Райт змогли здійснити

контрольований людиною політ, коли, звичайно ж, були й інші команди,

більш кваліфіковані, з кращим фінансуванням -

і вони не добилися цього,

брати Райт випередили їх.

В цій грі є ще щось.

Біля трьох з половиною років я проводив дослідження.

І це дослідження серйозно змінило мій погляд

на думку про те, як працює світ,

і навіть глибоко змінило мій стиль роботи.

Як виявилося, є шаблон.

І як виявилося, всі великі лідери та компанії світу, які надихають -

від Apple до Мартіна Лютера Кінга і братів Райт -

вони всі думають, діють і говорять точно так само.

І це - діаметрально протилежне до того, що роблять інші.

Все, що я зробив - систематизував і отримав, ймовірно, найпростішу ідею у світі.

Я назвав це золотим колом.

Чому? Яким чином? Що?

Ця маленька ідея пояснює, чому певні організації і деякі лідери

здатні надихати, а інші - ні.

Дозвольте мені швиденько пояснити терміни.

Кожна людина і кожна організація на планеті

знають, що вони роблять. 100 відсотків.

І дехто з них знає, яким чином вони це роблять,

як би вони це не називали: диференційованою ціновою пропозицією,

запантентованою технологією чи унікальною торговою пропозицією (УТП).

Але дуже, дуже мало людей і компаній знають, чому вони роблять те, що роблять.

І під словом "чому" я не маю на увазі "отримання прибутку".

Це - результат! Це завжди результат.

Під "чому" я маю на увазі: Яка Ваша мета?

Що Вас надихає?
У що Ви вірите?

Чому існує Ваша організація?

Отже, в результаті того, як ми думаємо, як діємо,

як ми спілкуємося - це рух ззовні всередину.

Це очевидно. Ми йдемо від найпростішого до найскладнішого для нашого розуміння.

Але всі натхненні лідери, чи натхненні організації -

незалежно від свого масштабу чи галузі -

вони всі подають інформацію зсередини назовні.

Дозвольте навести приклад.

Я користуюся продукцією Apple, бо її легко зрозуміти і кожен купує її.

Якби Apple була як і всі інші,

то повідомлення для споживачів лунало би приблизно так:

"Ми робимо чудові комп'ютери.

У них гарний дизайн, вони зручні та прості в користуванні."

- Хочете придбати?
- Хм-м...

І саме так більшість з нас говорить.

Таким чином побудовано більшість маркетингових кампаній і продажів.

І таким чином більшість з нас розмовляє між собою.

Ми говоримо, що робимо, кажемо про те, чим ми відрізняємося чи кращі,

і очікуємо на якусь поведінку,

покупку, голос на виборах, чи ще щось таке...

Ось наша нова юридична контора.

У нас найкращі адвокати, найкрутіші клієнти.

Ми завжди служимо нашим клієнтам, які з нами співпрацюють.

Ось наша нова машина.
У неї шикарний розхід бензину,

шкіряний салон, купуйте нашу машину!
Але це не надихає.

А ось як говорить Apple:

Ми все робимо з вірою в те, що змінимо існуючий стан речей, статус кво.

Ми віримо в оригінальність мислення.

І ми змінюємо статус кво,

розробляючи продукти з прекрасним дизайном,

зручні та прості в користуванні.

Нам вдалося зробити чудовий комп'ютер.

Не хочете спробувати?

Зовсім по іншому, чи не так?
І ви вже готові купити в мене комп'ютер.

Все, що я зробив - це всього-навсього змінив порядок подачі інформації.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

Це пояснює те, чому кожен з присутніх тут, в цій залі,

з превеликим задоволенням купує комп'ютер від Apple.

Але ми також з превеликим задоволенням купуємо MP3 плеєр від Apple,

чи телефон від Apple,
чи DVR від Apple.

Але, як вже було сказано, Apple - це всього лиш комп'ютерна компанія.

Немає нічого, що б структурно відрізняло її від будь-якого з її конкурентів.

Всі її конкуренти мають однаковий потенціал для створення аналогічних продуктів.

І, якщо чесно, вони намагались.

Кілька років тому компанія Gateway вивела на ринок телевізори з плоским екраном.

Вони абсолютно компетентні в таких речах, як створення телевізорів з плоским екраном.

Вони роками розробляли плоскі монітори.

І ніхто не купив жодного.

Dell вийшла на ринок з MP3 плеєрами і кишеньковими персональними комп'ютерами надзвичайної якості,

і вони були спроможними створити відмінні добре продумані продукти -

і ніхто не купив жодного.

Насправді, говорячи про це зараз,
ми не можемо собі навіть уявити

покупку MP3 плеєра від Dell.

І чого б це купувати MP3 плеєр від комп'ютерної компанії?

Але ми робимо це кожен день.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

І мета не в тому, щоб мати справу з кожним, кому потрібне те, що у вас є.

Мета в тому, щоб мати справу з людьми, які вірять у те, в що ви вірите.

І ось найкраща частина:

все, про що я вам говорю - це не просто моя думка.

Це все ґрунтується на догмах біології.

Не психології - біології.

Якщо глянути на головний мозок людини в перерізі,

і дивитися зверху вниз,

ми побачимо, що людський мозок насправді розбитий на три основних компоненти,

які прекрасно корелюються з золотим колом.

Наша нова кора,
наш мозок гомо сапієнс,

наш неокортекс, який відповідає за рівень "що".

Неокортекс відповідає за все наше

раціональне та аналітичне мислення та мовлення.

Середні дві секції складають наш лімбічний мозок,

і наш лімбічний мозок відповідає за всі наші почуття,

такі як довіра і прихильність.

І він також відповідає за всю людську поведінку,

прийняття всіх рішень,

і він не призначений для мовлення.

Іншими словами, коли ми говоримо
ззовні всередину,

так, люди можуть зрозуміти дуже багато
обширної і складної інформації,

такої як особливості та переваги,
факти і цифри.

Але це просто не вплине на поведінку.

Коли у нас вийде говорити зсередини назовні,

ми звертатимемося саме до тої частини мозку, яка контролює поведінку,

і тоді у людей є можливість раціоналізувати її

реальними словами та діями.

І ось звідси походять внутрішні рішення.

Ви знаєте, часом можна надати людям всі факти і доводи,

і почути у відповідь: "я знаю про всі ці факти і деталі, але відчуваю, що щось тут не так."

Чому ми використовуємо це дієслово, "відчуваю", що щось тут не так?

Тому що частина мозку, яка відповідає за прийняття рішень, не контролює мовлення.

І найкраще, що можна придумати в такому випадку,
це "я не знаю, але відчуваю, що щось тут не так."

Або деколи можна сказати,
що відчуваєте серцем,

чи душею.

Так, мені неприємно вам це пояснювати,
але немає інших частин тіла,

які б контролювали людську поведінку.

Це все відбувається тут, у лімбічному мозку,

тій частині мозку, яка контролює прийняття рішень,
але не мовлення.

Але, якщо ви не знаєте,
чому ви робите те, що ви робите,

а люди реагують на те,
чому ви робите те, що робите,

тоді, як ви зможете спонукати людей
проголосувати за вас,

чи купити у вас щось,
чи, що ще більш важливо, завоювати їх прихильність

і бажання стати частиною того, що ви робите?

Ще раз, ціль не в тому, щоб продати людям, які потребують того, що у вас є.

Ціль - продати людям,
які вірять у те, що ви вірите.

Ціль - не просто найняти людей,
яким потрібна робота,

вона в тому, щоб найняти людей,
які вірять у те, що ви вірите.

Я завжди кажу, ви знаєте,

що якщо ви наймете людей лише тому, що вони можуть виконувати роботу, вони будуть працювати за ваші гроші,

але якщо ви наймете людей,
які вірять у те, що ви вірите,

вони будуть працювати для вас
з повною самовіддачею, кров'ю, потом і слізьми.

І важко знайти цьому кращий приклад,

аніж з братами Райт.

Більшість людей не знає
про Сем'юела Пірпонта Ленглі.

Але давно на початку 20-го століття

керований людиною політ
був як дот ком сьогодення.

Кожен пробував це зробити.

І у Сем'юела Пірпонта Ленглі було те,
що ми припускаємо,

і є рецептом успіху.

Я маю на увазі, що навіть зараз,
якщо запитати людей,

"Чому ваш продукт чи ваша компанія провалилися?"

І люди завжди говорять
ту ж саму суміш

з тих самих трьох речей:

недофінансування, не ті люди,
чи погані ринкові умови.

І завжди це саме ті три речі,
отож давайте вивчимо їх.

Сем'юел Пірпонт Ленглі отримав грант від Збройних сил в сумі 50 000 доларів

на винахід літального апарату.

Гроші не були проблемою.

Він мав посаду в Гарварді,
працював на Смітсонівський інститут

і мав надзвичайно могутні зв'язки.

Він був знайомий з усіма найвидатнішими
науковцями того часу.

І він взяв на службу найкращі мізки,
які тільки можуть знайти гроші.

А ринкові умови були просто фантастичними.

New York Times стежила
за кожним його кроком,

і кожен вболівав за Ленглі

І як же сталося так, що ми ніколи не чули
про Сем'юела Пірпонта Ленглі?

Кілька сотень миль від нього,
в Дейтоні, штату Огайо,

Орвіл і Вілбур Райт,

в яких не було нічого з того, що ми звикли вважати
складовими успіху.

у них не було грошей,
вони оплачували свою мрію

доходами з власного велосипедного магазину,

в команді братів Райт не було жодного, хто б мав вищу освіту,

навіть Орвіл чи Вілбур,

і New York Times не стежила
за кожним їх кроком.

Відмінність полягала в тому, що Орвіл та Вілбур були вмотивовані причиною,

метою, вірою.

Вони вірили в те, що якщо вони зможуть винайти цей літальний апарат,

він змінить шлях розвитку світу.

Сем'юел Пірпонт Ленглі був іншим.

Він хотів бути багатим і знаменитим.

Він був у гонитві за результатом.
Він був у гонитві за багатством.

І, о диво,
гляньмо, що з цього вийшло.

Люди, які вірили в мрію братів Райт,

працювали разом з ними з повною самовіддачею, кров'ю, потом і слізьми.

А в іншій команді працювали лише за гроші.

Розповідають історії про те, що кожного разу,
коли брати Райт виходили,

вони брали з собою п'ять комплектів деталей,

тому саме стільки разів вони розбивалися
перед тим, як прийти на вечерю.

І нарешті, 17 грудня 1903 року,

брати Райт здійснили політ,

і поруч навіть не було нікого, хто б зміг засвідчити це.

Ми дізналися про це
кілька днів по тому.

Наступний доказ того, що Ленглі
був вмотивований не тими речами:

В той день, коли брати Райт здійснили політ, він здався.

Він міг би сказати,
"Це дивовижне відкриття, хлопці,

і я покращу вашу технологію", але він не зробив цього.

Він не був першим,
він не став багатим,

і він не став знаменитим, отже, він здався.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

І, якщо ви говорите про те, у що вірите,

ви приваблюєте тих, хто вірить у те, що й ви.

Але чому так важливо приваблювати тих, хто вірить у те, у що вірите ви?

Це те, що називається законом поширення інновацій,

і якщо вам не відомий закон, то термінологію ви знаєте точно.

Перші два з половиною відсотки людей - це новатори.

Наступні 13 з половиною відсотків - це наші ранні послідовники.

Наступні 34 відсотки - це рання більшість,

це пізня більшість і замикаючі.

Єдиною причиною, чому ці люди купують тональний кнопковий телефон,

є те, що придбати дисковий їм вже немає де.

(Сміх)

Ми всі знаходимось у різний час
в різних місцях на цій шкалі,

Але закон поширення інновацій каже нам,

що, якщо вам потрібен успіх на масовому ринку,

чи сприйняття ідеї масами,

ви його не досягнете, поки не досягнете переломного моменту

між 15-ма та 18-ма відсотками проникнення на ринок, після чого настає перелом системи.

Я люблю запитувати бізнесменів:
" Яке сприйняття вашої інновації?"

І вони полюбляють гордо відповідати: "О, біля 10-ти відсотків".

Проте, можна спіткнутися на 10-ти відсотках споживачів.

У всіх нас є близько 10 відсотків,
які просто "спробували".

Це так ми описуємо їх, вірно?

Це як внутрішнє відчуття, "о, вони просто спробували".

Проблема в тому, як знайти тих, хто спробує

ще до того, як ви розпочнете працювати з ними, а не тих, хто не спробує?

Це тут той маленький розрив,
який необхідно закрити,

як каже Джефрі Мур, "подолати прірву".

Тому що справа в тому, що рання більшість не спробує щось,

поки хтось інший не спробує це першим.

І ці хлопці, новатори і ранні послідовники,

їм комфортно приймати ці внутрішні рішення.

Їм більш комфортно приймати інтуїтивні рішення,

які скеровані їх вірою і баченням світу,

а не просто доступністю якогось продукту.

Це ті люди, які по 6 годин стояли в черзі,

щоб купити айфон, як тільки він вперше вийшов на ринок,

в той час коли можна було прийти через тиждень в магазин

і придбати його прямо з полиці.

Це ті люди, які витрачали по
40 000 доларів

за телевізор з плоским екраном,
як тільки він вперше вийшов на ринок,

хоча технологія ще була недосконалою.

І, до речі, вони робили це

не через досконалість технології,
вони робили це заради себе.

Заради свого бажання бути першими.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

І те, що ви робите, просто доводить те, у що ви вірите.

Насправді, люди будуть робити речі,
які доводять те, у що вони вірять.

Людина купує айфон в перші шість годин,

вистоявши в черзі 6 годин,

через своє бачення світу,

і своє бажання, щоб всі бачили її

першою.

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

Дозвольте мені навести вам відомий приклад

про знаменитий провал і знаменитий успіх
закону поширення інновацій.

Спершу знаменитий провал.

Це приклад з комерції.

Як ми говорили раніше, секунду тому,
рецепт успіху складають

гроші, правильні люди і правильні умови ринку.

Вірно?
В такому випадку на вас мав би чекати успіх.

Погляньмо на TiVo.

З того часу, як TiVo вийшов на ринок, а це близько 8-9 років тому і до сьогоднішнього дня,

вони пропонують єдиний продукт найвищої якості на ринку,

опустіть руки, це не обговорюється.

У них було прекрасне фінансування.

Ринкові умови - просто фантастичні.

Я маю на увазі, ми використовуємо TiVo як дієслово.

Я постійно нафаршировував TiVo таке барахло як цифровий відеомагнтофон Time Warner.

Але TiVo це комерційний провал.

Вони ніколи не заробляли гроші.

І коли вони вийшли на ринок цінних паперів (IPO), їх акції цінилися на рівні 30 - 40 доларів,

а потім впали і більше ніколи вже не піднімалися вище 10.

На справді, я не думаю, що ними торгували навіть вище 6 за винятком кількох невеликих підйомів.

Тому що, розумієте, коли TiVo запустили свій продукт,

вони говорили про те, що в них було.

Вони казали: "У нас є продукт, який ставить на паузу живу телетрансляцію,

пропускає рекламу, дозволяє повторний перегляд живої телетрансляції

і запам'ятовує ваші смаки та уподобання навіть не запитуючи вас.

І цинічна більшість казала:
"Ми вам не віримо.

Нам це непотрібно. Нам це не подобається.
Ви нас лякаєте."

А якби вони сказали:

"Якщо ви та людина,
яка любить повністю контролювати

кожен аспект свого життя,
хлопче, ми дійсно маємо продукт для тебе.

Він ставить на паузу живу телетрансляцію, пропускає рекламу, запам'ятовує ваші уподобання, бла, бла, бла...

Люди не купують те, що ви робите.
Вони купують те, чому ви це робите.

І те, що ви робите, просто служить
доказом тому, у що ви вірите.

А зараз дозвольте мені навести успішний приклад закону поширення інновацій.

Влітку 1963-го
250 000 людей з'явилося

на алеї у Вашингтоні,
щоб послухати промову доктора Кінга.

Їм не висилали запрошень,
і не було вебсайту, щоб звірити дату.

Як це сталося?

Адже доктор Кінг був не єдиним класним оратором в Америці.

Він не був єдиною людиною в Америці,
яка тоді страждала.

І насправді, деякі з його ідей були поганими.

Але в нього був дар.

він не розповідав людям про те, що необхідно було змінити в Америці.

Він ходив і говорив людям те,
у що він вірив.

"Я вірю, я вірю, я вірю,"
Він говорив людям.

І люди, які вірили в те, у що вірив він,

взяли його справу і зробили її своєю, і понесли її в маси.

І деякі з них створили організації

для того, щоб донести його слова
до ще більшої кількості людей.

І, о диво,
250000 чоловік прийшли

в саме той день і саме той час,
щоб послухати його промову.

Скільки з них прийшло заради нього?
Нуль.

Вони прийшли заради себе.

Це їх власна віра в Америку

змусила їх 8 годин їхати в автобусі

для того, щоб вистояти на сонці Вашингтона у середині серпня.

Це те, у що вони вірили,
і це не було протистояння чорних і білих:

25 відсотків слухачів були білими.

Доктор Кінг вірив, що є два типи законів в цьому світі:

ті, які дані всевишнім, і ті, які сотворила людина.

І коли закони, які сотворила людина,
відповідатимуть законам Божим,

ми будемо жити в справедливому світі.

Так сталося, що Рух за громадянські права

став ідеальним інструментом для втілення
його справи у життя.

Ми йшли не заради нього, а заради нас.

І, до речі, у нього була промова "У мене є мрія",

а не промова "У мене є план".

(Сміх)

Послухайте зараз політиків,
з їх складними планами в 12 кроків.

Вони нікого не надихають.

Тому що є керівники і є ті, хто веде.

Керівники обіймають посади
чи наділені повноваженнями,

Але нас надихають ті, хто веде.

І не важливо, хто вони: окремі особистості чи організації, ми йдемо за тими, хто веде,

не тому, що ми повинні,
а тому, що ми хочемо.

Ми йдемо за тими, хто веде, не заради них,
а заради нас самих.

І саме ті, які починають з "Чому", мають дар

надихати оточуючих, чи знаходити тих,
хто надихатиме їх.

Дуже вам дякую.