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Olha,
esse projeto está muito caro.
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Não dá para fazer mais barato?
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Quem nunca viu nada parecido?
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E como quase tudo em gestão,
a resposta é depende.
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O custo é apenas uma perna
de um tripé do que é um projeto.
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Os outros são escopo,
que é o nosso objetivo,
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que são as nossas atividades,
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e o outro é o tempo.
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Não podemos mexer em nenhuma
das pernas sem alterar uma das outras.
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Então, por exemplo,
se queremos encurtar o tempo,
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precisaremos mexer no escopo.
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Desse modo,
temos menos atividades para fazer.
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Ou aumentar o custo que podemos
trazer mais um recurso para agilizar.
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Gerenciar custos passa
por algumas fases.
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A primeira é o planejamento.
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Primeiramente,
devemos estabelecer
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as unidades de medida
para cada uma das atividades.
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Se estamos falando de recursos
humanos, por exemplo,
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estamos falando de horas
e estamos falando de reais.
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Por exemplo,
se for uma mão de obra local,
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ou de dólares, rúpias, qualquer coisa,
se for uma mão de obra estrangeira.
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A partir da elucubração,
a partir da sinergia
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e a partir do cálculo
entre essas variáveis,
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conseguimos estabelecer
o custo de cada atividade
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e entender como que mudar
o escopo ou como mudar no tempo,
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pode afetar os nossos custos gerais.
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Devemos trabalhar também
em conjunto com outras áreas.
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Precisamos sempre seguir
as melhores práticas para, por exemplo,
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lançamentos contábeis.
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Então,
se você está trazendo um recurso,
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quanto tempo antes eu preciso pagar
para quem começa a trabalhar?
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Eu pago depois.
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Como eu faço toda essa elocubração
de fluxo de caixa
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de modo a respeitar o cronograma
e respeitar sempre o tripé?
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Depois de planejarmos,
está na hora de estimar.
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Quanto, especificamente,
será o custo de cada coisa?
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É nessa hora que vamos entender
se vamos fazer algo em casa,
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se vamos comprar,
se vamos tercerizar alguém
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ou se vamos contratar alguém.
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Quando se trata de software,
isso é muito importante,
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pois as variáveis são múltiplas.
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Existem muitas ferramentas de mercado,
existem muitas formas de você
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fazer a mesma coisa,
com diversos tipos de profissionais
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e entender exatamente o que deve ser
feito, o que deve ser comprado,
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o que deve ser interno,
o que deve ser terceirizado.
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É importantíssimo
para que a gente tenha uma estimativa,
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precisa dos custos
e não tenha surpresas no final.
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Em seguida, a gente soma tudo isso.
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Isso vai nos dar os custos
gerais, o custo total do projeto.
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Além disso, é
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importante que a gente tenha duas águas.
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A primeira é a reserva de contingências.
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Ela deve ser proporcional
à análise dos riscos,
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porque ela vai servir para conter
justamente eventuais
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problemas que a gente venha
a ter eventuais riscos que acabe
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se concretizando e eventuais ameaças
a cada atividade.
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O segundo é a Reserva gerencial.
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Essa reserva serve
para mostrar algumas mudanças de escopo
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que podem vir da gerência
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ou podem vir de alguma mudança
do ambiente interno ou externo.
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E isso também gera custos.
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Agora que temos a nossa listagem
de custos, é hora de botar a mão na massa
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na hora que o projeto começa.
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Os custos não são simplesmente esquecidos.
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Eles não fazem só parte do planejamento.
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A gente precisa monitorar desse modo,
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a gente consegue ver se os nossos recursos
estão sendo bem alocados,
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se eles estão gastando
o que foi planejado para cada atividade
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ou se eles estão gerando a renda
que a gente imaginou que nós fosse gerar.
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No caso de projetos que têm alguns ganhos
antes da finalização.
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Então, monitorar é crucial.
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Uma maneira de garantir o bom
uso dos recursos
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se dá pela análise do valor agregado.
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Isso acontece a partir
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do cálculo interligado de três variáveis.
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Esses são o valor planejado.
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Ou seja, quando eu pensei ali, na hora
do planejamento, que atividade custar,
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em seguida, o custo real,
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quanto ela de fato
está custando agora que ela já começou?
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O terceiro é o valor agregado.
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O valor agregado
é a diferença entre essas duas.
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Vamos a um exemplo prático.
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Imagine um projeto de
uma pintura de parede.
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O pintor diz que consegui acabar
o serviço inteiro em 24 horas,
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cobrando 30 R$
a hora 24 vezes 30 equivale a 720.
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E esse é o valor planejado.
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Acontece que na hora que ele começou,
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você percebeu
que ele estava indo muito rápido
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e ele acabou o serviço inteiro
em apenas 16 horas,
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cobrando o mesmo valor de 30 R$ a hora.
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Isso deu um total,
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ou seja, o nosso custo total de 480.
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O valor agregado, portanto, é o 720,
que é o valor planejado,
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menos os 480, que foi o custo
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real, gerando 280 R$.
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Isso é o economizado pela eficiência.
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Quando tratamos de metodologias ágeis,
a abordagem é um pouco diferente,
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por tratarmos de projeto
com escopos mais diferentes,
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com maior possibilidade de mudanças.
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Não podemos pensar tão rigidamente
em atividade.
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A atividade.
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Desse modo, a gente precisa pensar
em sprints em um custo geral de projeto.
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Também devemos estimar, portanto,
o custo de cada sprint
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e de cada grupo de atividades do backlog.
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A partir disso,
a gente consegue ter uma perspectiva
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muito sólida
de quanto vai custar o projeto,
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independentemente da metodologia ser ágil,
se não ágil,
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o importante
é que a gente seja muito preciso
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ou pelo menos o mais preciso possível
na hora de estimar custos.
