Adam Grant: Six Ways to be an ‘Original’ [Entire Talk]

(Khán giả vỗ tay)

Đúng vậy, từ đây trở đi sẽ toàn là
chuyện đi xuống, tôi hứa đấy.

Thực ra, tôi muốn đưa các bạn
quay lại khoảng 15 năm trước.

Lúc tôi đang làm trong ngành quảng
cáo đó là công việc đầu tiên của tôi

và tôi đã tuyển dụng một người
mà tôi nghĩ sẽ

là thiên tài sáng tạo.

Anh ta thông thạo sáu ngôn ngữ,

tự học, và có những ý tưởng
xuất sắc trong buổi phỏng vấn.

Tôi đã thuê anh ta, nhưng sau đó
anh ta không làm gì cả.

Anh ta bắt đầu tụt lại xa
so với thời hạn công việc.

Tôi đang cố gắng tìm cách che giấu
điều này và đảm bảo rằng

tôi không bị sa thải vì đã
tuyển dụng anh ta.

Trong lúc tôi đang loay hoay giải quyết,

một lãnh đạo cấp cao trong tổ chức
của chúng tôi bước đến bàn làm việc của anh ấy,

và bắt đầu hét vào mặt anh.

Và nói rằng nếu anh không làm việc nghiêm túc

thì sẽ bị sa thải.

Tôi nhìn thấy cảnh đó.

Và tôi phải đưa ra một lựa chọn,
liệu tôi có nên lên tiếng hay im lặng.

Tôi biết rằng cả đời mình
tôi luôn là người chọn im lặng.

Khi tôi còn học tiểu học,

tôi bị gọi lên văn phòng hiệu trưởng,

khi đến nơi tôi mới biết mình không bị phạt,

nhưng tôi vẫn khóc.

(Khán giả cười)

Và, tôi chỉ là một đứa trẻ quá chăm
chăm vào việc tuân theo các quy tắc,

đến mức tôi còn tuân thủ
cả những quy tắc chưa hề tồn tại,

chỉ để phòng khi một ngày nào đó
chúng sẽ được tạo ra.

Tôi thực sự muốn tuân thủ,

tôn trọng những người lớn tuổi,
làm hài lòng các cấp lãnh đạo.

Nhưng trong tình huống này,
tôi cảm thấy mình phải nói gì đó

Vì vậy, tôi nhìn quanh tổ chức và tìm
người mà tôi biết sẽ đứng về phía mình.

Đó là cấp trên của sếp tôi.

Năm ngoái, bà ấy đã đề cử tôi
cho một giải thưởng

và còn ghé qua bàn làm việc
của tôi mỗi tuần

để bàn luận về chương trình "Survivor"
điều này khiến tôi buộc phải xem "Survivor"

Tôi cảm thấy bà ấy là nơi an toàn để tìm đến.

Thế là tôi bước vào
văn phòng của bà ấy.

Tôi nói: “Tôi nghĩ đây là một
sự bất công khủng khiếp,

không ai đáng bị đối xử như vậy.

Và chưa nói đến việc đó, tôi lo rằng
anh ấy sẽ nghỉ việc,

và nếu bà nghĩ rằng bây giờ
chúng ta đã chậm tiến độ,

hãy đợi đến khi anh ấy
rời khỏi tổ chức,

chúng ta sẽ rơi vào khủng hoảng."

Phù, thở phào, không có gì tồi tệ xảy ra.

Ngoại trừ việc sau đó sếp của
sếp tôi kéo tôi xuống hành lang

và đẩy tôi vào một căn phòng tối.

Đèn bật lên, tôi hoàn toàn choáng ngợp,

và tôi đang đứng ở một nơi mà tôi

chưa từng thấy trong đời,
ngay giữa nhà vệ sinh nữ.

Thì ra đây là căn phòng duy nhất
trên tầng của chúng tôi không có cửa sổ.

Và sếp của sếp tôi, bà ấy
tiếp tục nói với tôi rằng

nếu tôi còn dám lên tiếng không
đúng lúc thêm lần nào nữa,

tôi sẽ bị sa thải.

Vì vậy, sau đó tôi đã đưa ra
ba quyết định.

Quyết định đầu tiên là tôi sẽ không bao giờ

làm công việc nào

mà người khác có thể sa thải tôi.

Đây chính là sức hút của việc làm
giáo sư với chế độ biên chế, đúng không?

(Khán giả cười)

Check.

Cam kết thứ hai là tôi sẽ

cố gắng nghiên cứu cách tạo ra các tổ chức

nơi việc lên tiếng được chào đón
thay vì bị bóp nghẹt.

Và tôi đã trở thành một
nhà tâm lý học tổ chức.

Một trong những hình mẫu
của tôi là Bob Sutton.

Mục tiêu của tôi là đi theo
con đường của ông ấy.

Và đó là điều tôi đã cố gắng làm

trong suốt mười lăm năm qua.

Và quyết định thứ ba tôi đưa ra

là không bao giờ bước vào
nhà vệ sinh nữ nữa.

(Khán giả cười)

Thật tự hào nói rằng tôi cũng
giữ đúng lời hứa đó.

Nhưng một trong những điều tôi
đã thực sự làm từ đó đến nay

là tôi đã nghiên cứu về
những con người mà tôi gọi

là “những người nguyên bản.”

Và khi tôi nghĩ về
những người nguyên bản,

họ là những người không giống tôi.

Họ là những người thoải mái
nổi bật và lên tiếng,

là những người không theo lối mòn,
sẵn sàng thúc đẩy

sự sáng tạo và thay đổi
trong thế giới này.

Và dường như họ chỉ lấy
bằng cấp từ Stanford.

Theo những gì tôi biết, trường này
dường như độc quyền

trong xu hướng này.

Nhưng tôi thực sự muốn biết

làm thế nào để tất cả chúng ta
có thể trở nên nguyên bản hơn,

và quan trọng hơn là
làm thế nào để chúng ta

có thể trở thành những người
nguyên bản hiệu quả hơn.

Bởi vì rất thường xuyên, chúng ta
đi trước thời đại.

Hoặc việc có những ý tưởng sáng tạo
lại trở thành một trải nghiệm rất cô đơn.

Tôi muốn biết chúng ta có thể
làm gì để thay đổi điều đó,

và xa hơn nữa, làm thế nào để
xây dựng một tổ chức

nơi sự nguyên bản có thể
phát triển mạnh mẽ.

Vì vậy, hôm nay tôi muốn
mang đến cho các bạn

một danh sách 10 điều quan trọng
nhất mà tôi đã học được

về những yếu tố cần thiết để
xây dựng văn hóa khuyến khích

sự nguyên bản hiệu quả.

Nhưng đáng tiếc là tôi chỉ
nghĩ ra được khoảng sáu điều.

Vì vậy, đây sẽ là một
danh sách top 6.

Các bạn sẵn sàng chưa?

Các bạn sẵn sàng chưa?

[Khán giả] Sẵn sàng!

Được rồi, dù sao tôi cũng định nói

nhưng tôi rất cảm kích
sự nhiệt tình của các bạn.

(Khán giả cười)

Vậy, tôi sẽ nói rằng hôm nay
tôi sẽ gần như không

đề cập gì đến sự sáng tạo.

Lý do là vì tôi viết cuốn Originals

như phần tiếp theo
của chủ đề sáng tạo.

Chúng ta đã có rất nhiều sách, hầu hết
được viết bởi các "bậc thầy" không có dữ liệu,

nhưng cũng có vài cuốn
được hỗ trợ bởi dữ liệu thực tế,

hướng dẫn chúng ta cách
tạo ra những ý tưởng hay.

Và tôi không nghĩ rằng đó là
vấn đề của thế giới.

Tôi nghĩ vấn đề là, chúng ta
không có đủ người

biết cách hỗ trợ những
ý tưởng nguyên bản.

Và tôi muốn nói về cách làm điều đó,

tức là bạn làm gì sau khi
có một ý tưởng.

Bạn có thể coi bài nói chuyện này giống

như một phần tiếp theo
của chủ đề sáng tạo.

Điều đầu tiên tôi học được là:

tôi nghĩ rằng phần lớn sự
nguyên bản bị giết chết

trong quá trình chọn lọc ý tưởng.

Chúng ta có vô số ý tưởng
sáng tạo tuyệt vời

có thể thay đổi thế giới,

nhưng không có đủ người biết
phải đặt cược vào ý tưởng nào.

Một cựu sinh viên xuất sắc của tôi,

tên là Justin Berg, đã
giải quyết vấn đề này.

Đáng tiếc là gần đây anh ấy đã
gia nhập khoa giảng dạy tại Stanford,

vì vậy tôi không còn được làm việc
với anh ấy nhiều như trước.

Nhưng giờ anh ấy đang ở
trường kinh doanh GSB.

Justin muốn tìm ra cách để biết

liệu một ý tưởng có thể
thành công hay không?

Và anh ấy đã chọn một lĩnh vực
rất kỳ lạ để nghiên cứu,

nghệ thuật xiếc.

Hãy nghĩ đến Cirque du Soleil chẳng hạn.

Anh ấy đã mời hàng trăm
nghệ sĩ xiếc gửi video về các

tiết mục mới của họ, những tiết mục
chưa từng được trình diễn trước đây.

Sau đó, anh ấy mời hơn
13.000 khán giả

xem các video này, đánh giá chúng, và nếu muốn,

có thể quyên tiền trực tiếp
cho các nghệ sĩ biểu diễn,

một cách rất rõ ràng để xác định liệu mọi người

có sẵn lòng trả tiền để xem họ
biểu diễn trực tiếp hay không.

Sau khi biết được video nào
là "hit" với khán giả,

Justin cho nhiều nhóm khác nhau

xem các video đó và thử dự đoán

video nào sẽ thành công.

Nhóm đầu tiên mà anh ấy nghiên cứu

là các nghệ sĩ xiếc tự mình.

Và họ hoàn toàn không giỏi
trong việc này.

Trung bình, nếu phải xếp hạng video của chính mình

trong một nhóm 10 video,
họ xếp video của mình

cao hơn hai bậc so với thực tế.

Họ nghĩ, “Đây là màn trình diễn
của tôi, tất nhiên nó tuyệt vời!

Làm sao có ai không thích được?”

Họ gặp rất nhiều khó khăn trong việc

nhìn nhận công việc của mình
một cách khách quan.

Vì vậy, rõ ràng là chúng ta không thể tin tưởng
mọi người để đánh giá ý tưởng của chính họ.

Justin nói: "Chúng ta phải nhờ đến
các nhà lãnh đạo và quản lý."

Họ là những người giữ cửa, đúng không?

Chúng ta trả tiền cho họ để quyết định

ý tưởng nào được sống và
ý tưởng nào sẽ bị loại bỏ.

Nhưng các nhà lãnh đạo và
quản lý gần như cũng tệ

như chính các nghệ sĩ biểu diễn,

chỉ là vì lý do ngược lại.
Thay vì quá lạc quan,

họ lại quá bi quan.

Và tôi biết chắc là chưa ai trong số
các bạn từng gặp phải một quản lý

nào trong đời mình mà lại bác bỏ
ý tưởng của bạn, đúng không?

(Khán giả cười)

Nhưng đặc biệt là các quản lý cấp trung,
họ thường là tệ nhất trong chuyện này.

Họ có xu hướng bảo thủ nhất.

Họ đã làm việc trong nhiều năm
để đạt được vị trí này,

và giờ nếu sai lầm, họ mất tất cả.
Trong khi đó, bạn ở vị trí thấp nhất và còn mới,

bạn chẳng có gì để mất,
vì bạn không có địa vị gì cả.

Còn nếu bạn ở vị trí cao nhất,

bạn đã xây dựng được rất nhiều
quyền lực, uy tín, và sự tôn trọng

và mọi người kỳ vọng bạn sẽ
chấp nhận một số rủi ro

và đi chệch hướng một chút.

Vậy tại sao đặc biệt các quản lý cấp trung

lại kém cỏi trong việc đánh
giá ý tưởng đến thế?

Một vấn đề là họ có xu hướng

dựa rất nhiều vào trực giác.

Họ nghĩ: "Tôi đã làm việc chăm chỉ
để đạt được vị trí này

tôi có rất nhiều kinh nghiệm,
và tôi muốn sử dụng nó."

Và, bạn biết đấy, tôi nghĩ

kinh nghiệm là quan trọng.

Đặc biệt là những bạn là kỹ sư
sẽ biết điều này, đúng không?

Từ việc lái xe nhiều năm, bạn biết

cách chế tạo động cơ, đúng không?

Và từ tất cả kinh nghiệm tuân thủ

các định luật hấp dẫn,
bạn hẳn phải là một nhà vật lý.

Đúng không?

Có thể là không.

Nhưng điều thú vị về trực giác là,

tôi nghĩ trực giác chỉ là

sự nhận diện mẫu thức một
cách vô thức hoặc tiềm thức.

Và đó là một nguồn thông tin hữu ích
trong nhiều lĩnh vực của cuộc sống.

Nhưng nó không phải là cơ sở tốt để
đánh giá các ý tưởng nguyên bản

bởi vì trực giác của bạn về
những gì sẽ hiệu quả

dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ.

Những gì đã hiệu quả trong quá khứ
hoàn toàn không liên quan

khi bạn đang cố gắng xác định
những gì sẽ hiệu quả trong tương lai

nếu bạn muốn làm điều gì đó
mới mẻ và khác biệt.

Các quản lý thường mắc kẹt
trong các khuôn mẫu.

Họ hỏi: "Những gì đã hiệu
quả trước đây?

Họ so sánh ý tưởng
của bạn với điều đó,

và nếu nó trông khác biệt,
họ sẽ bác bỏ.

Bạn thấy điều này rất nhiều
trong ngành giải trí, đúng không?

Hãy nhớ đến chương trình
truyền hình bị NBC từ chối

vì nó là một chương trình
"về không gì cả."

Tất cả các giám đốc điều hành nhìn vào và nói

"Bạn biết đấy, một sitcom, giống như
tất cả các sitcom tuyệt vời

có hai điểm chung.

Thứ nhất, cốt truyện của chúng
thực sự có ý nghĩa,

và thứ hai, tôi ủng hộ ít nhất một trong những nhân vật."

Điều này không đúng với Seinfeld.

Nhưng có một giám đốc điều hành, Rick Ludwin,

thậm chí không làm việc trong mảng sitcom.

Ông đến từ bộ phận
Variety và Specials,

và ông xem chương trình này và nói

"Đúng, Seinfeld phá vỡ tất cả các
quy tắc của một sitcom tuyệt vời,

nhưng tôi không quan tâm
vì nó làm tôi cười,

và đó là điều mà hài kịch nên làm."

Vì vậy, ông sẵn sàng đặt cược vào
chương trình, và ông chỉ có thể làm điều đó

vì ông không có những năm kinh
nghiệm giống như các quản lý kia.

Vấn đề khác mà các quản lý gặp phải

là họ có các động lực lệch lạc.

Nếu bạn là một quản lý và bạn
đặt cược vào một ý tưởng tồi,

bạn có thể hủy hoại sự nghiệp của mình.

Tệ nhất, nó sẽ làm bạn bẽ mặt

Trong khi đó, nếu bạn bác bỏ
một ý tưởng hay,

điều này thực sự là một
tình huống khá tốt cho bạn

vì sẽ không ai biết cả.

Vì vậy, bạn sẽ làm gì?

Bạn sẽ chơi an toàn hay
bạn sẽ chấp nhận rủi ro?

Hầu hết các quản lý chọn
cách chơi an toàn.

Vậy nếu chúng ta không thể tin tưởng
bản thân để đánh giá ý tưởng của mình,

và cũng không thể tin tưởng sếp của
mình, thì chúng ta nên tìm đến ai?

Justin đã tìm thấy một nhóm
thứ ba vượt trội trong việc này

đó chính là các đồng nghiệp.

Các nghệ sĩ xiếc cùng ngành
khi đánh giá video của nhau

có thể giữ được một chút
khoảng cách và khách quan.

Họ sẽ nói những điều như,

“Cái tiết mục mà bạn hóa
trang thành chú hề ấy à?

Đừng làm thế

Đây thực sự là một dữ kiện
được chứng minh qua dữ liệu

chú hề bị ghét ở khắp mọi nơi.

(Khán giả cười)

Nhưng, không giống như các quản lý,
bên cạnh sự khách quan

họ còn có sự đầu tư vào việc giúp
những ý tưởng mới thành công.

Thay vì tìm kiếm lý do để nói không,
họ sẽ nói

Bạn biết đấy, cái này hơi lạ,

nhưng hãy thử xem hoặc ít nhất
là xem xét thêm lần nữa.

Vì vậy, một bài học ở đây là

bạn nên tìm đến các đồng nghiệp sáng tạo của mình

thường xuyên hơn để nhận phản hồi về ý tưởng.

Những người này thường sẽ mang lại

cho bạn những đóng góp tốt nhất.

Nhưng Justin muốn đi xa hơn nữa và nói

“Tôi muốn dạy các nhà quản lý cách
để bớt tệ hơn trong việc này.”

Anh ấy tìm ra một bài tập chỉ mất
năm phút nhưng mang lại hiệu quả lớn.

Trước khi các quản lý đánh giá
ý tưởng của người khác,

anh ấy yêu cầu họ dành
năm phút để động não

về ý tưởng của chính mình.

Và điều đó đủ để giúp họ trở
nên giỏi như đồng nghiệp

trong việc đánh giá ý tưởng mới.

vì họ đã chuyển từ tư duy đánh giá
sang tư duy sáng tạo.

Họ trở nên cởi mở hơn rất nhiều.

Tôi nghĩ điều này nên trở thành
một quy tắc, đúng không?

Đừng bao giờ đánh giá
ý tưởng của người khác

nếu bạn chưa ở trong trạng thái
động não trước đó

vì nó sẽ giúp bạn thực sự sẵn sàng

với những khả năng kỳ lạ.

Nhưng tôi sẽ đi xa hơn và nói rằng

bạn phải cẩn thận khi làm điều này,

bởi vì nếu bạn động não về
cùng một lĩnh vực

mà bạn sắp đánh giá,

bạn có thể sẽ mê mẩn với
ý tưởng của chính mình.

Vì vậy, kịch bản tốt nhất là

bạn động não về một lĩnh vực
hoàn toàn không liên quan

trong vài phút, sau đó quay lại
xem xét các ý tưởng mới.

Và đó là tất cả về quá trình
chọn lọc ý tưởng.

Được rồi, có lẽ nó phức tạp hơn một chút.

Nhưng, giả sử bạn cải thiện
kỹ năng này

và chọn lọc ý tưởng tốt hơn.

Thách thức tiếp theo của bạn là
trình bày ý tưởng của mình

Bạn phải lên tiếng, tìm kiếm đồng minh

và những người ủng hộ,
xây dựng một liên minh.

Nhiều người trong chúng ta cảm
thấy rất lo lắng trong quá trình này.

Tôi cũng từng nghĩ, khi tôi bắt đầu
nghiên cứu về những người nguyên bản

rằng họ khác biệt hẳn với chúng ta.

rằng họ không cảm thấy nghi ngờ,
sợ hãi hay lo âu như chúng ta.

Và tôi đã có cơ hội phỏng vấn
rất nhiều người trong số họ,

và tôi bất ngờ khi nghe
Mark Cuban, Elon Musk, Larry Page

và rất nhiều đồng nghiệp của họ

nói cùng một điều, đó là

họ rất sợ hãi khi có những ý tưởng lớn.

Nhưng, họ vẫn chọn hành động.

Tôi cố gắng tìm hiểu điều gì đã thúc đẩy họ hành động

ngay cả khi đối mặt với lo lắng
và sợ hãi.

Và những gì tôi học được
thực sự quay trở lại

thời gian tôi còn đi học.

Vì vậy, với những bạn đang
là học sinh, hãy nhớ lại

lần cuối cùng bạn có một
kỳ thi lớn cần chuẩn bị.

Câu hỏi là, khoảng một tuần
trước kỳ thi lớn đó,

bạn đã làm gì?

Nếu bạn là người lạc quan,

người lạc quan sẽ bắt đầu
khoảng một tuần trước đó

hình dung về một màn
trình diễn hoàn hảo.

Họ tưởng tượng mình biết câu trả lời

cho mọi câu hỏi trong bài kiểm tra
và đạt điểm tuyệt đối,

và thậm chí còn là người có thể

đứng dậy sau khoảng 19 phút
và hét lên “Tôi thắng,” rồi rời đi

chỉ để khiến tất cả bạn bè mình lo lắng.

Điều đó khá ổn, đúng không?

Người lạc quan bị kích thích
bởi tầm nhìn tích cực về tương lai,

điều này thúc đẩy họ
học tập chăm chỉ

và thường đạt điểm cao.

Còn với những người bi quan phòng thủ,

trải nghiệm cảm xúc của họ khi
bước vào kỳ thi hơi khác một chút.

Khoảng một tuần trước kỳ thi,

bạn tỉnh dậy lúc 3 giờ sáng,
mồ hôi lạnh đầm đìa,

hoảng loạn vì không chỉ sợ
rằng mình sẽ trượt kỳ thi,

mà còn sợ rằng bạn sẽ làm tệ đến mức

giáo sư sẽ lấy lại điểm trên
tất cả các bài thi trước đây của bạn

Vì không thể nào bạn đã đạt được chúng.

Và nỗi sợ đó thực sự bắt đầu
tạo ra động lực.

Bạn không muốn thất bại,
vì vậy bạn học rất chăm chỉ.

Trớ trêu thay, bạn làm tốt không
kém gì những người lạc quan.

Sự lo lắng đó thực sự trở thành
một nguồn động lực.

Trong mọi trường hợp, "bi quan
phòng thủ" (defensive pessimism)

hóa ra là một chiến lược hiệu quả ở chỗ,

nếu bạn có thể làm cho bản thân tin rằng mình sẽ thất bại,

điều đó sẽ thúc đẩy bạn
làm việc chăm chỉ hơn,

không chỉ trong việc chuẩn bị cho kỳ thi

mà còn trong việc trình bày một
ý tưởng và tìm kiếm người ủng hộ.

Điều buồn cười là, sau đó
bạn sẽ thành công,

và khi có một ý tưởng mới

hay một kỳ thi mới, bạn lại
thuyết phục bản thân rằng,

Không, lần này thì khác, lần này
chắc chắn tôi sẽ thất bại.

Và bạn lại bắt đầu
hoảng loạn lần nữa,

và chu kỳ đó cứ tiếp diễn

bởi vì sự lo lắng đó là cần thiết
để thúc đẩy bạn.

Điều thú vị là,

có một cách để phá hoại hiệu suất

của những người bi quan phòng thủ,
đó là làm họ vui vẻ.

Điều này không đùa đâu, mà thực sự
là một dữ liệu đã nghiên cứu.

Nếu bạn đặt những người bi quan
phòng thủ vào một tâm trạng tốt,

hiệu suất của họ giảm.

vì họ không còn sự lo lắng cần thiết

để thúc đẩy bản thân vào
trạng thái nỗ lực cao độ.

Vì vậy, tôi nghĩ đây là một
kỹ năng rất quan trọng.

Và tôi nghĩ rằng đôi khi, sự lo lắng
đó cũng dẫn đến

những giải pháp rất sáng tạo
cho vấn đề.

(Khán giả cười)

Bây giờ, điều này đặt ra câu hỏi:

bạn sẽ làm gì khi sự lo lắng
trở nên trầm trọng,

khi nó khiến bạn không thể hành động,

hoặc làm gián đoạn
khả năng tư duy của bạn?

Điều hay nhất mà tôi học được về việc này

thực ra xuất phát từ tâm lý học tiến hóa.

Tôi nghĩ các bạn đều quen thuộc
với các lý thuyết

về cách bộ não thời tiền sử
của chúng ta vận hành.

một câu chuyện được
đơn giản hóa như sau:

Hãy tưởng tượng bạn đang đi trong rừng

và thấy thứ gì đó đang di
chuyển trong bụi rậm ở phía xa.

Bạn nhìn nó và nghĩ

Thứ đang di chuyển đó có vẻ như

có sọc cam và đen,

có những vật sắc nhọn
nhô ra từ miệng

tôi tự hỏi đó là gì nhỉ?

Và bạn chết (^.^)

Hoặc, bạn làm như hầu hết
mọi người đã làm,

đó là ngay lập tức
khi thấy thứ gì đó

di chuyển trong bụi rậm,
bạn nghĩ: "Hổ, chạy ngay!"

Và bạn sống sót để truyền lại
gen của mình.

Tôi nghĩ nhiều chuyên gia tin rằng

chúng ta đã tiến hóa
để có amygdala, một phần

của não bộ hoạt động
như mạch sợ hãi,

thúc đẩy phản ứng
bản năng vượt qua

khả năng suy nghĩ cao cấp của bạn,

khiến bạn ngay lập tức
phản ứng "chiến hoặc chạy"

Vấn đề là, ngày nay
chúng ta có thể có

những phản ứng cảm xúc
tương tự với các sự kiện

hoàn toàn bình thường,

không liên quan đến sinh tồn.

Và chìa khóa là làm thế nào để
kiểm soát được những cảm xúc đó.

Một cựu học sinh của tôi,
Alison Woodbrooks,

hiện đang làm việc tại
Harvard Business School,

đã thực hiện một số nghiên cứu
để tìm hiểu cách

quản lý sự lo lắng một cách hiệu quả.

Khi cô ấy hỏi mọi người,
“Bạn quản lý sự lo lắng như thế nào?”

cô ấy phát hiện ra câu trả lời
phổ biến nhất là,

“Tôi cố gắng bình tĩnh lại.

Tôi nghe nhạc thư giãn, tôi
nhắc nhở bản thân

rằng mọi chuyện sẽ ổn thôi.”

Hơn 90% mọi người nói rằng

đây là cách tốt nhất để đối phó.

Nhưng hóa ra không phải vậy,

bởi vì khi bạn cực kỳ lo lắng,

rất khó để đột ngột phanh lại

khi bạn đang đạp hết ga.

Alison phát hiện rằng, thay vì
cố gắng bình tĩnh lại,

nếu bạn nói, “Tôi đang phấn khích,”

bạn thực sự quản lý sự
lo lắng hiệu quả hơn nhiều

Bởi vì sự phấn khích, cũng giống như

sự lo lắng, là một cảm xúc
cường độ cao.

Vì vậy, bạn có thể giữ
chân mình trên bàn đạp ga

và chỉ cần chuyển nó thành thứ gì đó

mang lại năng lượng hơn một chút.

Và điều tuyệt vời về cả sự lo lắng
và sự phấn khích

là cả hai đều liên quan đến
sự không chắc chắn.

Khi có điều gì đó sắp xảy ra
trong tương lai

và bạn không biết chuyện gì
sẽ xảy ra,

bạn có thể lo lắng về việc
nó sẽ diễn ra tồi tệ,

hoặc phấn khích rằng nó
sẽ diễn ra tốt đẹp.

Trong một số nghiên cứu của cô ấy

Alison đã yêu cầu mọi người hát
karaoke. Bạn sẽ phải đến

và thể hiện một bài hát của Journey

như “Don’t Stop Believing,”
và chỉ cần ngẫu nhiên

yêu cầu mọi người nói
“Tôi đang phấn khích”

thay vì “Tôi bình tĩnh” hoặc
“Tôi lo lắng” trước đó,

đã cải thiện hiệu suất karaoke của họ.

Hãy thử điều này tối nay nhé.

(Khán giả cười)

Tôi không có gì phản đối việc
cố gắng bình tĩnh,

nhưng đối với những ai
đã thử thiền định

và cảm thấy nó không hiệu quả,

có rất nhiều cách khác
để quản lý cảm xúc.

Và việc tập trung vào
lý do tại sao bạn tin tưởng

vào ý tưởng đó ngay từ đầu

Tại sao bạn cảm thấy hào hứng

thực sự là một nguồn động lực tuyệt vời.

Được rồi, điều thứ ba tôi học được

liên quan đến việc, sau khi
bạn vượt qua được sự lo lắng,

bạn đã xác định ý tưởng nào
muốn trình bày,

và bạn sẵn sàng thực hiện.

Bạn cần phải thuyết phục người
khác rằng đó là một ý tưởng hay.

Tôi muốn làm một bài tập nhỏ
để minh họa vì sao điều này

thường thất bại với nhiều
người trong chúng ta.

Hãy thử nghĩ về một bài hát,
bất kỳ bài hát nào mà bạn biết.

Sau đó, tôi muốn bạn
vỗ nhịp bài hát đó

và xem liệu người bên cạnh bạn
có đoán được không.

Bạn sẽ làm như thế này,

người bên cạnh sẽ cố đoán,
rồi đổi vai.

Các bạn có khoảng một phút,
chúc may mắn,

các bạn sẽ cần điều đó.

(Khán giả cười)

(Khán giả vỗ tay và trò chuyện)

Được rồi

Dừng lại tại đây đi

Tôi sẽ làm thử của mình, xem liệu
các bạn có đoán được không.

Sẵn sàng chưa?

(vỗ nhịp)

Hãy hét lên nếu bạn biết.

Darth Vader’s Imperial Death March từ Star Wars.

(Khán giả cười)

Thôi nào, Stanford, thật sao?

Được rồi tôi muốn
quay lại việc này

trong giây lát, nhưng trước hết

nếu bạn đoán đúng bài hát, hãy đứng lên

để nhận một tràng pháo tay.
Và hãy đứng yên đấy

(Khán giả cười và vỗ tay)

Và hãy đứng yên đấy,
tôi chưa xong đâu.

Bạn phải đứng cho đến khi
tôi đoán ra bài hát của bạn,

rồi bạn mới được ngồi xuống.

Chúc mừng sinh nhật, ngồi xuống.

Row Row Row Your Boat?

Twinkle Twinkle Little Star?

Cũng là ABCs.

Jingle Bells, có ai không?

Okay.

Bad Romance?

(Khán giả cười)

We Will Rock You.

Beethoven's Fifth.

Tôi thậm chí không thể gõ hoặc vỗ nó.

Bạn có bài gì?

- [Người đàn ông]
15 Steps by Radiohead.

Wow, được rồi.

- [Người phụ nữ] Salvation Army.

- Salvation Army, còn gì nữa?

- [British Woman] Mary Had A Little Lamb.

- Lựa chọn hay

Okay.

- [Người khác] Three Blind Mice.

- Tôi rõ ràng đã hết bài hát thiếu nhi để đoán rồi.

Điều tôi yêu thích ở bài tập này

là nó dựa trên một nghiên cứu thực hiện

cho luận án tiến sĩ tại Stanford

bởi Elizabeth Newton.

Trong nghiên cứu này,
thay vì vỗ tay,

mọi người gõ nhịp trên bàn,

nhưng trước khi gõ, họ được yêu cầu

ước tính xác suất người khác
nhận ra bài hát của họ.

Trung bình, những người gõ nhịp
cho rằng khả năng là 50%.

Sau đó, họ gõ nhịp

tất cả đều là những bài hát dễ như

Mary Had A Little Lamb và Happy Birthday.

Nhưng khi họ thực sự gõ nhịp,
chỉ 2,5% người đoán được

Vậy là, ai cũng nghĩ tỷ lệ là 1 trên 2

nhưng thực tế chỉ là 1 trên 40

Rất nhiều người gõ nhịp quá tự tin.

Tôi từng chứng kiến điều này trong

một buổi nói chuyện tại một tổ chức lớn,

khi tôi yêu cầu mọi người hô to xác suất

họ nghĩ người khác sẽ đoán được
bài hát của họ trước khi họ gõ.

Một giọng nói vang lên, 100%!

(audience laughing)

Và tôi không thể kiềm chế được,
chỉ nghĩ rằng,

"Đúng là ngớ ngẩn."

(Khán giả cười)

Không có gì là 100%,

bạn không hiểu lý thuyết xác suất.

(Khán giả cười)

Tôi nhìn sang, và đó là Jamie Dimon
CEO của JP Morgan.

(Khán giả cười)

May mắn là người bên cạnh
ông ấy đã đoán đúng,

vì chúng tôi đều sợ hậu quả.

Nhưng hầu hết khi những người gõ nhịp

tự tin quá mức, họ đã sai rất nhiều.

Tôi tò mò tại sao lại như vậy,

và tôi nghĩ các bạn đã
đoán được câu trả lời,

đó là: để gõ nhịp bài hát,

bạn phải nghe giai điệu trong đầu mình.

Không thể làm được điều đó
nếu không có giai điệu trong đầu.

Điều này cũng khiến bạn không thể tưởng tượng được

những âm thanh rời rạc mà
bạn gõ nghe như thế nào

đối với người không có
giai điệu đó trong đầu.

Vậy nên, tôi làm bài tập này và nghĩ,

(hát và vỗ Imperial March)

“Dễ quá, ai cũng sẽ biết!”

Nhưng trong khi đó, bạn nghe
tôi gõ và chỉ nghe thế này:

(gõ loạn xạ)

"Cái quái gì vậy?"

Tôi nghĩ đây là một phép ẩn dụ
tuyệt vời cho điều xảy ra

khi chúng ta truyền đạt ý tưởng
nguyên bản đến người khác.

Bởi vì khi bạn trình bày một ý tưởng mới,

bạn không chỉ nghe giai điệu trong đầu,

mà bạn chính là người đã viết bài hát.

Bạn đã dành ra nhiều ngày,
nhiều tuần, hoặc nhiều năm

để suy nghĩ về ý tưởng đó, nên nó
hoàn toàn có ý nghĩa đối với bạn.

Điều này khiến bạn thực sự khó hình dung

ý tưởng của mình sẽ nghe
như thế nào đối với một người

lần đầu tiên nghe về nó.

Người chưa hề quen thuộc với lời thoại hay giai điệu.

Vì vậy, tôi nghĩ thách thức ở đây

là làm chủ nghệ thuật lặp lại.

And some of you will know,

Một số bạn có thể biết về
hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần

cho rằng thường phải mất từ
10 đến 20 lần tiếp xúc

với một ý tưởng hoặc khái niệm mới
thì chúng ta mới bắt đầu thích

và đánh giá cao nó.

Bài học ở đây là, lần tới khi
bạn trình bày một ý tưởng

với đồng nghiệp, sếp, hoặc
nhà đầu tư mạo hiểm

và bị bác bỏ, bạn chỉ cần
kiểm tra đồng hồ,

chờ sáu phút, rồi nói:

“Đây, lại là nó!”

Đùa thôi.

Thực ra, điều cốt yếu là bạn phải
biến ý tưởng không quen thuộc

của mình thành một thứ quen thuộc hơn.

Có một ví dụ tuyệt vời về điều này
đã xảy ra tại Disney.

Trong nhiều năm, Disney sản xuất

phim hoạt hình dựa trên các
câu chuyện cổ tích.

Rồi một lúc nào đó, họ
bắt đầu lo lắng rằng

họ sẽ hết truyện cổ tích để khai thác.

Họ cần viết kịch bản gốc.

Vì vậy, họ thử nghiệm với
kịch bản gốc đầu tiên

cho một bộ phim hoạt hình,
và ai cũng ghét nó.

Jeffrey Katzenberg thậm chí
còn cười nhạo và nói

Đây là một bộ phim hạng B, may ra
kiếm được 50 nghìn đô nếu may mắn.

Một số biên kịch muốn cứu vãn nó

nên họ quay lại bàn làm việc,
chỉnh sửa lại,

rồi tổ chức một buổi họp lớn
để thuyết trình

Không ai thực sự hiểu ý tưởng,

và Michael Eisner muốn
thử cơ hội, liền nói

À, tôi không chắc lắm, nhưng liệu có
thể biến nó thành King Lear không?

Trùng hợp thay, một trong những
biên kịch vừa đọc lại

King Lear ba tuần trước đó,

và nói: “Ừm, tôi không thấy điểm giống.”

Nhưng điều đó đã khơi gợi
ý tưởng cho một nhà sản xuất

ngồi ở cuối phòng.

Bà ấy hét lên: “Không, đây là Hamlet!”

Và ngay khoảnh khắc đó, bộ phim
được phê duyệt sản xuất,

trở thành phim thành công nhất năm 1994.

Có lẽ bạn đã nghe nói về nó,
tên là Vua Sư Tử.

Tôi đã không nhận ra mối liên hệ
với Hamlet

cho đến khi nghe câu chuyện này,
nhưng điều khiến tôi ấn tượng

là lời thuyết trình ban đầu cho
The Lion King như sau

tôi xin trích dẫn:

“Bambi ở châu Phi với sư tử.”

(Khán giả cười)

Nghe điều đó, bạn sẽ nghĩ

Tôi không biết phim này nói về
cái gì, nhưng tôi sợ hãi cho Bambi.

Trong khi đó, khi nó được diễn đạt
lại thành “Hamlet với sư tử,”

thì bạn hiểu ngay: “Ồ, tất nhiên rồi

ông chú sẽ giết cha,
con trai sẽ trả thù.

Bây giờ bạn có thể hình dung
rõ ràng về cốt truyện

và các nhân vật.

Đây là điều tôi muốn nói khi bảo rằng

hãy biến cái không quen thuộc
thành quen thuộc

Hãy xây dựng cầu nối giữa ý tưởng của bạn

và một thứ gì đó đã từng
thành công trước đó

Nhưng bạn không nên làm điều này
ở giai đoạn đầu của quá trình sáng tạo

vì nó thường kìm hãm
khả năng tư duy sáng tạo.

Đây là một công cụ giao tiếp
chủ yếu cho giai đoạn cuối.

Tôi đã có cơ hội chứng kiến
điều này trong thực tế

khi lần đầu tiên đến Wharton.

Tôi đang dạy lớp học đầu tiên của mình,

một sinh viên đến gặp tôi và nói

Tôi muốn khởi nghiệp

và tự hỏi liệu thầy có muốn đầu tư không?

Chúng tôi sẽ bán kính mắt trực tuyến

và cố gắng làm với kính mắt những gì

Zappos đã làm với giày.

Tôi nghĩ: “Thật vô lý"

Bạn không thể đặt mua kính mắt trực tuyến

bạn cần phải thử và kiểm tra mắt chứ
, điều đó sẽ không hiệu quả.

Và tất nhiên, sau đó Neil
đồng sáng lập Warby Parker

công ty trị giá cả tỷ đô

và vợ tôi không hài lòng về tôi.

(Khán giả cười)

Nhưng điều thú vị là

cách so sánh với Zappos
không hiệu quả với tôi

Tôi chưa bao giờ mua giày trực tuyến

Tôi đã nghe nói về Zappos, đó là năm 2009

nhưng tôi nghĩ: “Ừ, tôi không chắc có
bao nhiêu người làm vậy,

và tôi không nghĩ nó sẽ
hiệu quả với kính mắt.

Vài tháng sau, họ được gọi là

“Netflix cho kính mắt.”

Và so sánh này thực sự gây được
tiếng vang với nhiều người,

bởi vì chúng ta đều nhớ rằng trước đây,

bạn phải lái xe đến Blockbuster
khi muốn thuê phim.

Sau đó, bạn mang phim về nhà xem,

rồi phải tua lại băng để
không bị tính phí.

Không ai làm điều đó nữa, đúng không?

Bài học từ đây là,

sự kết nối quen thuộc sẽ
khác nhau tùy theo khán giả.

Cách kết nối điểm mấu chốt
cho một nhóm người

không nhất thiết sẽ có ý nghĩa
với nhóm khác

Và một số công ty khởi nghiệp
đang cố gắng giải quyết vấn đề này

bằng cách đi hơi quá xa.

(Khán giả cười)

Tôi nghĩ cách so sánh "Uber cho X"

có thể hơi quá mức, nhưng thực sự có giá trị.

Và, khi bạn dành nhiều thời gian
hơn với những người

có xuất thân khác biệt với bạn,

giải thích ý tưởng của mình và hỏi họ

Điều này làm bạn liên tưởng đến điều gì?

Nó tương tự với điều gì?

bạn sẽ dễ dàng hơn trong việc tìm
ra một mối liên hệ thực sự hiệu quả.

Được rồi, điều thứ tư mà tôi học được,

cũng liên quan đến việc trình bày
ý tưởng hiệu quả

mọi bài thuyết trình mà tôi
từng thấy đều bắt đầu với câu

Đây là ý tưởng hay nhất bạn từng nghe,

và để tôi giải thích tại sao nó sẽ
thay đổi thế giới.

Trừ một doanh nhân đã làm điều ngược lại

Tên anh ấy là Rufus Griscom.

Rufus có con và nhận thấy

rằng mọi lời khuyên về nuôi dạy con
mà anh ấy nhận được trước đó

hoàn toàn không đúng.

Anh ấy nói: “Tôi muốn tạo ra một
trang web tên là Babble,

nơi nói thật về việc làm cha mẹ.

Và, bạn biết đấy, để mọi người
hiểu rằng bạn sẽ không bao giờ

có một đêm ngủ ngon trong 15 năm tới.

Bạn cũng sẽ thấy thực sự không
hạnh phúc phần lớn thời gian,

nhưng điều đó vẫn rất vui
và ý nghĩa, hãy làm đi.

Anh ấy quyết định cần vốn
đầu tư cho trang web này,

vì vậy anh ấy bắt đầu thuyết trình
với các nhà đầu tư mạo hiểm.

Một trong những điều anh ấy
làm trong bài thuyết trình

là nói: “Đây là ba lý do bạn không nên
ủng hộ công ty khởi nghiệp của tôi.”

Mọi người đều kiểu

"Cái gì? Bạn đến đây để xin tiền,

giờ lại nói với tôi tại sao không
nên đưa tiền cho bạn?

Đi đi.

Nhưng anh ấy rời khỏi đó với 3,2 triệu
đô la tài trợ trong năm đó.

Và vài năm sau, Disney liên lạc với anh ấy

nói rằng họ quan tâm đến
việc mua lại Babble.

Anh ấy đến Disney, bài thuyết trình
lớn của anh ấy có một slide nói rằng

"Đây là năm lý do

bạn không nên đầu tư vào Babble

và không nên mua lại chúng.

Và cuối cùng họ trả 40 triệu đô la
để mua Babble.

Bạn sẽ không thấy điều này
xảy ra trên Shark Tank

Nhưng tôi nghĩ chiến lược
của Rufus thật thiên tài.

Đầu tiên, nó là một chiêu tiếp thị.

Điều này khiến người nghe bất ngờ,

khá thú vị, và bạn nghĩ anh ấy sáng tạo

Nhưng nó còn hơn thế.

Rufus cho thấy anh ấy sẵn sàng

nhìn nhận trung thực về
doanh nghiệp của mình.

Anh ấy có thể nhìn rõ vấn đề,

thay vì chỉ có góc nhìn hạn hẹp.

Điều này khiến anh ấy trở nên
đáng tin cậy và uy tín hơn

khi thừa nhận rằng doanh nghiệp
của mình có một số nhược điểm.

Nhưng điều khác anh ấy làm còn thú vị hơn.

Tôi cần một vài tình nguyện viên
để minh họa điều này.

Ai sẵn sàng? Giơ tay nào.

Được rồi, bạn kia, đứng lên,
tên bạn là gì?

- [Người đàn ông] Brandon.

- Brandon, tuyệt. Đợi đã, đứng yên nhé.

Tôi không bắt bạn phải vỗ
hoặc gõ bài hát nào đâu.

Nhưng tôi sẽ yêu cầu bạn kể ra ba
điều tốt đẹp về cuộc sống của bạn.

- [Brandon] À, khỏe mạnh,

khá thông minh, ngoại trừ ngay lúc này.

(Khán giả cười)

À, cũng khá khá giả

Được rồi, trên thang điểm 10, bạn hạnh
phúc như thế nào với cuộc sống của mình?

- [Brandon] Tôi nghĩ là, khoảng 7 hoặc 8

- Được rồi, tốt.

Bạn có thể ngồi xuống. Tôi cần
thêm một tình nguyện viên.

Được rồi, bạn kia, đứng lên.
Tên bạn là gì?

- [Người thứ 2] Akash.

- Akash, rất vui được gặp bạn.

Bạn có thể kể cho chúng tôi nghe 37 điều
tốt đẹp về cuộc sống của bạn không?

(Khán giả cười)

- [Akash] Tôi đang ở Stanford, tôi
đang tham gia buổi nói chuyện này

hôm nay tôi đã làm rất nhiều việc

- Bạn có muốn tôi kể từng thứ một không?

(Khán giả cười)

- [Akash] tôi có một gia đình tốt,

tôi có một người cha tốt,
tôi có một người mẹ tốt

(Khán giả cười)

- [Akash] Tôi có 30 người bạn tốt

tôi có thể kể tên hết 30 người.

- Được rồi, tôi nghĩ chúng ta nghe đủ rồi.

(khán giả cười)

Trên thang điểm 10, bạn
hạnh phúc bao nhiêu?

- [Akash] Tôi nghĩ là 8?

- Được rồi.

Vậy, bạn không thể thấy rõ với mẫu nhỏ này

nhưng khi làm thí nghiệm này
với nhóm lớn hơn

và tôi bắt sinh viên chịu đựng
điều này mỗi mùa thu

bạn sẽ thấy rằng, khi bạn yêu cầu
mọi người

dự đoán ai hạnh phúc hơn,

người liệt kê nhiều điều tốt đẹp hơn lẽ
ra phải hạnh phúc hơn, đúng không?

Càng đếm được nhiều điều tốt,
cuộc sống của bạn càng tốt đẹp

Nhưng dữ liệu lại cho thấy điều ngược lại.

Những người liệt kê ba điều tốt đẹp

thường hạnh phúc hơn đáng kể so
với những người liệt kê cả tá điều;.

Tại sao?

Một số bạn sẽ biết Danny
Kahneman và Amos Tversky

đã tiên phong nghiên cứu về
heuristic tính sẵn có

Ý tưởng cơ bản là, khi điều gì đó

khó nghĩ ra, chúng ta cho rằng
nó hiếm và không phổ biến.

Còn khi điều gì đó dễ nghĩ ra,

chúng ta cho rằng nó quan trọng
và phổ biến.

Vì vậy, khi bạn chỉ cần liệt kê
ba điều tốt đẹp

nó rất dễ dàng, kiểu như
“bùm bùm bùm.”

Đây là một nhiệm vụ đơn giản,
và bạn nghĩ: “Cuộc sống mình khá tốt.”

Nhưng khi phải liệt kê nhiều hơn,

đến điều thứ 11 hoặc 12, bạn sẽ
cảm thấy khó khăn hơn và nghĩ:

“Cuộc sống của mình không
tuyệt vời như mình tưởng.”

Và mức độ hạnh phúc thường giảm đi

khoảng nửa điểm đến một điểm
trong nhiều ví dụ như thế này.

Bạn cũng có thể thấy điều tương tự

nếu hỏi mọi người về những
điều tồi tệ trong cuộc sống của họ.

Ví dụ, nếu bạn hỏi một người đang trầm cảm

kể ra ba điều tồi tệ, họ sẽ nói ngay

“Đây là ba điều kinh khủng, cuộc sống
của tôi tệ hại không gì bằng

Nhưng nếu bạn yêu cầu họ
liệt kê 10 điều tồi tệ

họ sẽ gặp khó khăn hơn một chút

và hóa ra họ không cảm thấy
khổ sở như trước.

Vì vậy, lần tới nếu bạn biết ai đó
đang trầm cảm,

chỉ cần yêu cầu họ liệt kê
4.000 điều kinh khủng

đã xảy ra với họ và hy vọng rằng họ sẽ
gặp khó khăn ở một điểm nào đó.

Nhưng không, đừng thử
điều đó ở nhà, làm ơn.

Điều này đã được chứng minh
trong nhiều lĩnh vực,

và ví dụ yêu thích của tôi thực ra
đến từ chính trị

Ở Anh, sau khi Tony Blair kết thúc
nhiệm kỳ Thủ tướng

các nhà tâm lý học đã hỏi mọi người

kể ra hai điều xấu về Tony Blair,

hoặc năm điều xấu về ông ấy.

Và những người kể ra năm điều xấu.

lại thích ông ấy hơn sau đó

Điều này cũng tương tự, đúng không?

Khi nghĩ ra hai điều xấu, tôi kiểu:

“Ông ấy có giọng hay hơn tôi và vẫn còn tóc

đúng là đáng ghét.”

Nhưng khi phải nghĩ ra năm điều,

tôi lại nghĩ: “Thực ra không dễ để nghĩ

ra nhiều điều như vậy, có lẽ
ông ấy không tệ như tôi tưởng.”

Và đây chính xác là điều mà Rufus Griscom

làm với các nhà đầu tư và
các đối tác mua lại của mình

Bởi vì khi anh ấy nói với bạn ba điều

sai sót trong công ty
khởi nghiệp của mình,

các nhà đầu tư phải nỗ lựcsuy nghĩ
để tìm thêm các nhược điểm.

Và cuối cùng họ lại rời đi với suy nghĩ

“Công ty khởi nghiệp này
không tệ như tôi nghĩ.”

Nhưng còn một khía cạnh nữa
đối với các nhà đầu tư

họ luôn muốn gây ấn tượng
với các doanh nhân

và cho thấy họ thông minh như thế nào.

Vấn đề là, khi Rufus chỉ ra
ba nhược điểm lớn,

họ lại nghĩ: “Chết tiệt, anh ta
đã nói hết các nhược điểm rồi

mình không còn gì để thể hiện nữa."

Vì vậy, hầu hết các nhà đầu tư
cuối cùng thường làm gì?

Họ cố gắng chứng tỏ sự thông minh

bằng cách giải quyết mọi
vấn đề của công ty.

Và họ kiểu: “Vâng, hai vấn đề đầu tiên

mà anh chỉ ra, tôi có thể
sửa chúng trong giấc ngủ

đây chính xác là cách tôi sẽ làm.”

Và cuối cùng, họ tự thuyết phục rằng

công ty khởi nghiệp này thực sự rất tuyệt.

Vì vậy, tôi khuyến khích
một số bạn thử điều này.

Không hẳn là: “Đây là tất cả lý do tại sao

bạn không bao giờ nên đặt cược vào tôi,”

nhưng tôi nghĩ hoàn toàn hợp lý

khi bước vào một buổi thuyết trình và nói

“Nhìn này, tôi rất hào hứng với
ý tưởng này.

Nhưng tôi cũng nghĩ rằng có
một vài rủi ro và vấn đề có thể xảy ra,

đây là những gì tôi nhận thấy.
Tôi nghĩ rằng điểm mạnh

vượt xa những hạn chế,
và nếu bạn có ý tưởng

để giải quyết những vấn đề này,

tôi rất muốn thảo luận cùng bạn.

Tuy nhiên, nơi mà tôi có lẽ sẽ
không áp dụng cách này

là trong buổi phỏng vấn xin việc.

(Khán giả cười)

Mặc dù một số bạn có thể
nhớ George Costanza

đã từng nói: “Tôi thất nghiệp
và sống với bố mẹ”

như một cách tuyệt vời để được
New York Yankees tuyển dụng.

Nhưng thú vị là, ngay cả tron
phỏng vấn xin việc,

dữ liệu cho thấy mọi người có khả năng
được tuyển dụng cao hơn khoảng 30%

khi họ thành thật thừa nhận điểm yếu.

Thay vì làm những gì hầu hết chúng ta làm,

kiểu như: “Ừ, điểm yếu của tôi là

tôi làm việc quá chăm chỉ và
quá quan tâm đến mọi người.”

Vậy hãy ghi nhớ điều này theo
cách bạn thấy hữu ích.

Điều thứ năm tôi muốn nhấn mạnh,

liên quan đến việc vượt ra ngoài
việc chỉ nhận ra

và thuyết trình ý tưởng của chính mình.

Làm thế nào để bạn xây dựng
một văn hóa?

Nếu bạn là một công ty
khởi nghiệp, một nhóm,

một tổ chức phi lợi nhuận,
hay một công ty lớn,

làm sao để mọi người có thể
đưa ra nhiều ý tưởng nguyên bản

và trình bày chúng một cách hiệu quả?

Tôi nghĩ rằng tuyển dụng đóng vai trò
rất lớn trong việc xây dựng văn hóa.

Tôi thực sự nghĩ rằng rất khó
để thay đổi mạnh mẽ

giá trị và hành vi của mọi người,

vì vậy những người bạn tuyển và
những gì họ mang lại

từ trước đều là yếu tố then chốt

định hình văn hóa của tổ chức.

Và tôi nghĩ rằng nhiều nhà sáng lập
thường mắc sai lầm ở đây

Hãy thử kiểm tra nhanh nhé.

Khi nhìn vào nghiên cứu về các nhà
sáng lập ở Thung lũng Silicon

bạn sẽ thấy họ thường có ba mô hình
tuyển dụng khác nhau.

Một số nói: “Tôi ưu tiên kỹ năng.

Ưu tiên hàng đầu của tôi là
tôi có một mô tả công việc

và tôi muốn biết bạn có thể làm
được những điều đó không.

Vậy, một số người nói: “Ừ, thật tốt
khi có những người

có thể làm tốt ngay hôm nay,

nhưng quan trọng hơn là biết

tiềm năng của họ đến đâu?"

Họ cố gắng tuyển dụng những ngôi sao

có khả năng học hỏi nhanh hoặc
trí thông minh vượt trội.

Cách thứ ba là dựa vào phù hợp văn hóa

Họ nói: “Tôi muốn cả kỹ năng
lẫn ngôi sao,

nhưng nếu bạn không chia sẻ các
giá trị của chúng tôi,

Tất nhiên, bạn muốn tất cả
những yếu tố này,

nhưng nếu phải chọn một,
điều nào là quan trọng nhất?

Hãy bình chọn

Có bao nhiêu người đặt kỹ năng
lên hàng đầu?

(Khán giả cười) Không ai cả.

Vậy chúng ta sẽ có một loạt
startup bất tài.

(Khán giả cười)

Bao nhiêu người chọn ngôi sao trước tiên?

Và bao nhiêu người ưu tiên
phù hợp văn hóa?

Được rồi, một nghiên cứu được
thực hiện ngay tại Stanford

bởi Jim Baron và Mike Hannan

cho thấy rằng các công ty mà
nhà sáng lập nói rằng

“phù hợp văn hóa là ưu tiên hàng đầu”

có khả năng thất bại thấp hơn đáng kể.

Thực sự là thấp hơn rất nhiều.

Trong nghiên cứu với khoảng 200 startup,

tỷ lệ thất bại của các công ty
ưu tiên phù hợp văn hóa là 0%

Không chỉ ít có khả năng thất bại,

họ còn có khả năng IPO cao hơn.

Điều này dễ hiểu, đúng không?

Khi có sự phù hợp văn hóa, mọi người chia sẻ

các giá trị giống nhau, tin vào
cùng một sứ mệnh,

và có động lực độc nhất vì họ
không muốn làm việc ở nơi nào khác.

Họ sẵn sàng làm mọi thứ để cứu công ty.

Tuy nhiên, sau khi công ty
công khai phát hành cổ phiếu

các công ty tuyển dụng dựa trên phù hợp
văn hóa có tốc độ tăng trưởng chậm nhất

dựa trên các chỉ số như vốn hóa
thị trường hàng năm.

Những gì đưa bạn đến thành công ban đầu
không nhất thiết đưa bạn tiến xa hơn.

Phù hợp văn hóa có vẻ tốt ở giai đoạn
đầu nhưng nguy hiểm ở giai đoạn sau.

Tại sao?

Theo thời gian, phù hợp văn
hóa dần dần thay đổi.

Ban đầu, bạn không lo lắng nhiều

về những tác động tiêu cực của nó,

bởi bạn thường có một ý tưởng đột phá

và đang cố gắng thực hiện
điều gì đó nguyên bản,

cần sự thống nhất.

Nhưng khi bạn phát triển,

bạn đối mặt với sự gián đoạn từ
bên ngoài, thế giới thay đổi,

và bạn cần khả năng thích nghi.

Phù hợp văn hóa thường là thuê
những người có suy nghĩ giống bạn.

điều này dẫn đến tư duy tập thể.

và loại bỏ sự đa dạng trong tư duy.

IDEO có một giải pháp tuyệt vời
cho vấn đề này.

Các bạn có thể biết họ là công ty
thiết kế hàng đầu thế giới.

Khi đối mặt với vấn đề này,
họ nhận ra rằng

thay vì tuyển dụng dựa trên
phù hợp văn hóa,

họ nên tuyển dụng dựa
trên đóng góp văn hóa

Thay vì hỏi: “Văn hóa của chúng ta là gì?”

và tìm người sống theo các giá trị đó,

họ hỏi: “Văn hóa của chúng ta
đang thiếu điều gì?”

và cố gắng tìm những người có thể
làm giàu và mở rộng văn hóa đó.

IDEO có rất nhiều nhà
tư duy thiết kế xuất sắc

nhiều người trong số họ
đến từ d.school ở đây.

Rồi họ nhận ra:

“Chúng ta cần nhiều hơn các
nhà tư duy thiết kế.

Một trong những thách thức
của chúng ta là,

khi phải thiết kế một con chuột
cho Apple hoặc một xe đẩy mới

trong siêu thị, chúng ta cần
học hỏi rất nhanh

về một môi trường hoàn toàn xa lạ.

Ai giỏi việc đó?

Họ nhận ra: “Các nhà nhân chủng học!”

Đây chính là công việc của họ.

họ đi vào các nền văn hóa xa lạ
và cố gắng hiểu nó.

Họ bắt đầu tuyển dụng các
nhà nhân chủng học và nghĩ:

“Thật tuyệt vời, chúng ta chỉ nên
tuyển nhân chủng học gia!”

(Khán giả cười)

Rồi họ lại nhận ra họ đang rơi
vào cái bẫy tương tự,

vì vậy họ tự hỏi: “Làm sao để
đa dạng hóa lần nữa?”

Sau khi hiểu được một thế giới mới,

bạn phải dịch lại sự hiểu biết đó

để giúp các nhà thiết kế và
khách hàng nắm bắt.

Họ nhận ra: “Đó là kỹ năng kể chuyện.”

Thế là họ bắt đầu tuyển thêm
các biên kịch và nhà báo.

Nhưng một lần nữa, rất dễ bị cám dỗ bởi
chỉ muốn một kiểu người duy nhất.

Và ngay khi bạn tìm ra một
kỹ năng hoặc nền tảng nào đó

mà bạn nghĩ là độc đáo,

đó chính là lúc bạn cần suy nghĩ lại

xem văn hóa của mình còn thiếu gì khác.

Đây là một giải pháp tuyệt vời cho
vấn đề phù hợp văn hóa.

Thật không may, điều mà nhiều người
trong chúng ta làm

khi tuyển dụng là không chỉ nghĩ
về phù hợp văn hóa,

Tôi luôn nghĩ khi tôi cố gắng
tuyển những người nguyên bản,

đây chính là điều tôi tìm kiếm.

(Khán giả cười)

Nhưng, với những ai đang xây dựng đội nhóm

hoặc phỏng vấn ứng viên,

một trong những điều yêu thích
của tôi là bắt đầu

từ phần cuối của bản lý lịch.

Ở đó, bạn sẽ thấy những trải nghiệm
không theo khuôn mẫu

các nền tảng và sở thích thú vị,
cùng các kỹ năng độc đáo.

Điều khác bạn có thể làm là,

khi trò chuyện với ứng viên,
hãy đặt câu hỏi cuối cùng:

“Bạn sẽ cải thiện quy trình phỏng vấn
của chúng tôi như thế nào?”

Rồi chờ xem họ có bao nhiêu
ý tưởng sáng tạo

về cách tuyển dụng khác biệt.

Họ vừa trải qua quy trình đó,

vì vậy họ nên có điều gì đó
mang lại giá trị.

Đây là một cách tuyệt vời
để nhìn nhanh

vào khả năng suy nghĩ nguyên bản
của họ trong khoảnh khắc.

Điều cuối cùng tôi muốn nói trước khi
mở phần hỏi đáp là,

rõ ràng bạn không muốn mắc phải
vấn đề phù hợp văn hóa,

nhưng bạn vẫn phải quản lý nó.

Trong các tổ chức, luôn có áp lực lớn
hướng đến tư duy tập thể.

Bob thực sự đã viết cả một
cuốn sách về điều này

tên là Weird Ideas That Work,

một trong những cuốn sách
hay nhất tôi từng đọc.

Nó chứa đựng rất nhiều ý tưởng về
cách chống lại tư duy tập thể,

và tôi cực kỳ khuyến nghị
bạn đọc nếu chưa.

Một trong những điều tôi đã làm
sau khi đọc sách của ông ấy

là đến nhiều tổ chức khác nhau
và chụp ảnh các lãnh đạo

không lắng nghe ý tưởng của người khác.

Đây là bức ảnh yêu thích nhất
mọi thời đại của tôi.

Thật buồn khi nhiều lãnh đạo có ý tốt

nhưng không nhận ra họ làm
người khác nản lòng

khi nói những điều thế này

Vậy nếu bạn nghĩ sếp bạn có vài điểm

giống với những điểm này

hãy nói to lên nhé, sẵn sàng chưa?

"Đừng mang cho tôi..."

- [Một số khán giả]: Vấn đề

- [Người thuyết trình]: Mang cho tôi

- [Khán giả]: Giải pháp.

- Rất tốt.

Tôi hiểu ý đằng sau điều này, đúng không?

Bạn muốn mọi người không chỉ phàn nàn

mà còn có tính xây dựng.

Nhưng nếu họ chỉ mang những
vấn đề, hoặc xin lỗi

giải pháp tới bạn, họ sẽ không
bao giờ lên tiếng

vẽ những vấn đề khó khăn nhất.

những thứ họ chưa biết cách giải quyết.

Và khi họ biết cách giải quyết,

bạn chỉ có một văn hóa áp đặt
thay vì văn hóa tìm tòi,

nơi mọi người tìm ra giải pháp

và nghĩ rằng nhiệm vụ của họ
là ép giải pháp đó lên người khác.

Thay vào đó, hãy lắng nghe
ý tưởng của mọi người

và mang chúng lên bàn thảo luận.

Tôi thực sự yêu thích việc
nhìn thấy các tổ chức

chấp nhận vấn đề mà không cần giải pháp.

Warby Parker đã tiến xa đến mức
tạo ra một tài liệu Google

nơi mọi người có thể ghi lại tất cả

các vấn đề họ nhận thấy
bất cứ khi nào bắt gặp.

Các quản lý sẽ xem xét
những vấn đề này hàng tuần

và bỏ phiếu để xác định
vấn đề nào quan trọng.

Nếu bạn muốn khắc phục
một vấn đề nào đó,

bạn chỉ cần thêm nó vào
mô tả công việc của mình.

Đây là một cách tuyệt vời
để duy trì sự minh bạch

về những gì không hoạt động, đồng thời

xác định những vấn đề nào
cần đến sự sáng tạo.

Tôi nghĩ chúng ta cần
nhiều cách làm như vậy hơn.

Một điều mà tôi muốn kết thúc
buổi nói chuyện này,

là một bài tập mà tôi đã học được
từ một công ty dược vài năm trước.

CEO công ty cảm thấy rất
bực bội vì mọi người

đều mắc kẹt trong tư duy quan liêu.

Ông nói: “Tôi muốn các bạn dành
một giờ đồng hồ,

đây là toàn bộ đội ngũ điều hành,

để cố gắng phá hủy công ty của chúng ta.

Hãy tưởng tượng bạn là đối thủ
cạnh tranh lớn nhất của chúng ta,

và hãy cố gắng khiến công ty phá sản.

Bạn sẽ làm điều đó như thế nào?

Tôi chưa bao giờ thấy một nhóm điều
hành nào hăng hái hơn trong đời mình.

(Khán giả cười)

Một nhà khoa học thậm chí nói

“Tôi đã chờ đợi 27 năm để
phá hủy công ty này,

cảm ơn vì cuối cùng đã cho tôi cơ hội.”

Nhưng sau đó, họ phải quay lại và tự hỏi

“Chúng ta sẽ làm gì bây giờ?

Một số ý tưởng này là
mối đe dọa thực sự từ đối thủ,

trong khi một số khác lại là cơ hội lớn.”

Tôi nghĩ đây là một bài tập
tuyệt vời vì hai lý do.

Thứ nhất, nó giúp mọi người
cảm thấy an toàn khi lên tiếng.

Vì khi nhiệm vụ của bạn là
phá hủy công ty,

không có gì mà bạn không thể nói.

Thứ hai, nó khiến mọi người có
xu hướng tư duy sáng tạo hơn.

Nếu bài tập này là “cứu công ty,”

bạn sẽ chỉ đưa ra những ý tưởng
rất an toàn, thận trọng.

Trong khi đó, khi mục tiêu là
phá hủy công ty,

mọi người sẽ sẵn sàng thử
một số ý tưởng táo bạo.

Nếu bạn chưa thử bài tập này,
tôi rất khuyến khích.

Mục tiêu của tôi rất đơn giản

Tôi muốn tạo ra nhiều tổ chức

nơi sự nguyên bản có thể
phát triển mạnh mẽ.

Và tôi hy vọng các bạn sẽ
giúp tôi làm điều đó.

Cám ơn

(Khán giả vỗ tay)

Tôi rất vui lòng trả lời các câu hỏi.

Nếu bạn có câu hỏi, hãy giơ tay.

Nếu không, tôi sẽ chọn ngẫu nhiên.

(Khán giả cười)

Vâng.

- [Woman] Ông nói về việc làm quen
với cái không quen thuộc

Khi gia nhập một công ty mới,

điều đó có nghĩa là bạn nên
chờ một thời gian,

xây dựng uy tín, và sau đó

mới bắt đầu thách thức
hiện trạng phải không?

- Đó là một câu hỏi tuyệt vời để bắt đầu.

Tóm lại, khi cần xây dựng sự quen thuộc,

bạn nên chờ và làm quen với công ty
trước khi thách thức hiện trạng?

Tôi nghĩ điều này phụ thuộc vào mức
độ sẵn sàng đánh đổi vốn chính trị

và mức độ rủi ro mà bạn chấp nhận.

Lời khuyên mà tôi thường đưa ra
cho sinh viên là

hãy hình thành thói quen
tìm kiếm lời khuyên

Thay vì ngay lập tức đưa ra ý tưởng,

bạn có thể đến gặp sếp hoặc
người đã tự nguyện hướng dẫn bạn,

và nói: “Tôi có vài ý tưởng,

tôi rất mong nhận được đề xuất từ anh/chị

Liệu chúng có đáng xem xét không?
Có ai khác tôi nên trò chuyện không?

Điều tuyệt vời ở đây là bạn không
còn ở trong tình huống thuyết trình,

mà là đang yêu cầu sự hỗ trợ.

Thứ nhất, điều này khiến
người bạn hỏi cảm thấy

được khen ngợi.

Paraphrase câu của Benjamin Franklin
“Chúng ta luôn ngưỡng mộ

trí tuệ của những người tìm đến
chúng ta để xin lời khuyên.

Và thứ hai, điều này buộc họ phải
đặt mình vào vị trí của bạn

để đưa ra lời khuyên.

Hai yếu tố này thường khiến
họ nói: “Được rồi,

tôi nghĩ ý tưởng này có tiềm năng,

tại sao bạn không trò chuyện
với những người này?

Hoặc trong trường hợp tốt nhất

“Tôi sẽ đứng ra ủng hộ bạn.”

Đây là một cách nhẹ nhàng

để bắt đầu chia sẻ ý tưởng,

giúp bạn giảm thiểu rủi ro.

Nhưng tôi cũng đồng tình
với Francis Ford Coppola,

người từng nói rằng đôi khi bạn
không nên cố gắng thay đổi

hệ thống ngay từ ngày đầu.

Thay vào đó, hãy tìm chỗ đứng
trong hệ thống,

và khi bạn ở đỉnh cao,
hãy “đánh úp” họ.

Ai là người tiếp theo nào?

Ở phía cuối

- [Người phụ nữ] Ông đã nói về
việc chế ngự lo lắng.

Nhưng nếu đối mặt với rủi ro lớn,
và bạn cố nói: “Tôi hào hứng,”

nhưng thực sự trong đầu bạn
lại không như vậy thì sao?

và ông cũng chẳng thể làm gì
với điều đó cả.

Tôi không biết nữa, tôi chỉ nghiên
cứu về những thứ này thôi.

Vậy chúc may mắn nhé. (Khán giả cười)

Nhưng nghiêm túc mà nói,
đây là một thách thức cơ bản

Thường thì, chúng ta lo lắng
vì chưa chuẩn bị đầy đủ,

hoặc có lý do thực sự để lo lắng về

người mà chúng ta sẽ đối diện.

Điều duy nhất bạn có thể làm là
học hỏi từ tình huống đó.

Tôi đã từng sợ sếp của sếp mình
đến mức

phải trốn trong nhà vệ sinh nam
vài ngày để tránh bị sa thải

(Khán giả cười)

Để đảm bảo bà ấy không sa thải tôi

Nhưng cuối cùng, tôi lấy hết
can đảm để nói

“Đề xuất trước của tôi rõ ràng
không hiệu quả.

Tôi muốn học cách tránh
sai lầm trong tương lai.

Anh/chị có lời khuyên nào không?”

if I were gonna come to you and have this conversation,

how should I have brought it up differently?

Và bà ấy thực sự đưa ra vài gợi ý

...rồi sa thải tôi.

Không, đùa thôi.

(Khán giả cười)

Thường thì chúng ta tránh né
việc tìm kiếm phản hồi,

đặc biệt từ những người
từng chỉ trích chúng ta.

Nhưng tôi nghĩ chính những
người khó khăn với ta

là những người mà ta cần
học hỏi nhiều nhất.

Tối thiểu, chúng ta sẽ không
phạm sai lầm tệ hại

như lần trước khi đối diện với họ.

Đó là cách mà
tôi nghĩ về vấn đề này

- Một câu hỏi nữa

Vâng, ngay ở đó

- [Người đàn ông giọng trầm:]
Trong sách của ông,

ông nhắc đến ví dụ về một
nhà phân tích của NSA hay CIA?

- Carmen Medina, đúng rồi.

- [Người đàn ông] Vâng, chính xác

Ông có thể nói về sự khác biệt giữa

khu vực công và khu vực tư nhân không?

- Tất nhiên.

Câu hỏi tiếp theo. (cười lớn)

(Khán giả cười)

Vâng, nhìn này, tôi đã dành
một phần lớn sự nghiệp của mình

để cố gắng tìm hiểu những
khác biệt thực sự trung bình

giữa khu vực công và khu vực tư.

Một trong những khác biệt lớn nhất

có dữ liệu đáng tin cậy là:

ở khu vực công, có động lực
phục vụ lớn hơn,

vì những lý do hiển nhiên mà
không làm ai bất ngờ.

Chính vì điều đó, tôi từng
nghĩ rằng sẽ dễ dàng hơn

để trình bày ý tưởng trong
các tổ chức công so với tư nhân

Rõ ràng tôi đã sai

Lý do là mọi người trong khu vực
công thường tin rằng

họ đang làm những công việc
thực sự quan trọng và có ý nghĩa,

vì vậy khó để chỉ trích họ hơn.

Trong khi ở khu vực tư nhân,
nếu bạn thất bại,

mọi người đã biết rõ điều đó rồi.

Tôi nghĩ điều này thường làm
cho việc lên tiếng

trong các tổ chức công trở
nên khó khăn hơn,

không chỉ vì họ có nhiều quan liêu hơn

mà còn vì họ có sự nhiệt tình quá
mức đối với sứ mệnh của mình.

Bạn phải rất cẩn thận với điều đó.

Tôi đã dành vài tháng qua làm việc với

Lầu Năm Góc trong Hội đồng
Đổi mới Quốc phòng

cố gắng tìm cách để đưa
đổi mới vào một quân đội

không thực sự có nhiều sáng tạo

trên nhiều lĩnh vực khác nhau
trong tổ chức phức tạp này.

Và câu hỏi là: bạn sẽ bắt đầu từ đâu?

Điều lớn nhất mà tôi học được thực sự là

điều mà Chip và Dan Heath

đã viết trong cuốn sách Switch của họ

một cuốn sách tuyệt vời về sự thay đổi.

Họ nói rằng

dù tổ chức có bảo thủ đến đâu,

luôn luôn có những điểm sáng.

Công việc của bạn là tìm ra
những điểm sáng đó.

Vì vậy, một trong những
điều chúng tôi đã làm

là đi đến các căn cứ Không quân,

Lục quân và Hải quân khác nhau, hỏi:

“Ai là người sáng tạo nhất ở đây?”

Và bạn sẽ thấy rằng ở mọi nơi,

uôn có ai đó đã phá vỡ
các quy tắc và thành công.

Sau đó, câu hỏi là: họ đã làm
điều đó như thế nào?

Ai là đồng minh của họ?

Và chúng tôi muốn cố gắng xây dựng
một mạng lưới để kết nối họ lại với nhau.

Tôi nghĩ điều đó có giá trị
trong khu vực tư nhân

nhưng có lẽ còn có giá trị hơn
trong khu vực công.

Đó là một trong những
điều nổi bật nhất đối với tôi.

Với điều đó, thật vinh dự được chia
sẻ ý tưởng với các bạn chiều nay.

Tôi được biết sẽ còn nhiều
buổi nói chuyện sắp tới.

Cảm ơn các bạn đã có mặt.

(Khán giả vỗ tay).