偉大的領導者如何激勵他人採取行動——賽門‧西奈克＠TEDxPugetSound

賽門‧西奈克提出了一個簡單卻強大的模型，說明領導者如何激勵別人採取行動，從黃金圈和「為什麼」開始。他舉的例子包括蘋果、金恩博士、萊特兄弟－還有反例，辛苦掙扎著的TiVo（直到最近法庭勝訴讓他們的股價翻了三倍）。

如果你有一個計畫，

想整合有熱情的人，
要從何開始著手？

從「為什麼」開始。

為什麼？

這就要介紹我們
今晚的第一位講者——

賽門‧西奈克，

及他的演講：「從『為什麼』開始」。

我們都假設自己知道

我們為何要做我們在做的事。

但，當情況不如假設時，
你又要如何解釋？

或者，這樣說更好，當其他人能達成

完全不合假設的成果時，
你要如何解釋？

比如，為什麼蘋果如此創新？

年復一年地，

他們都還是比所有的競爭者更創新。

但，他們只是一間電腦公司。
和大家沒什麼不同。

他們能接觸到的人才、機構、

顧問、媒體都和大家一樣。

那麼，為什麼他們似乎不太一樣？

為什麼會是馬丁·路德·金恩
領導民權運動？

在民權運動前的美國，
受害的人不只他一個，

當時優秀的演說家也肯定
不只他一個。為什麼是他？

為什麼是萊特兄弟

能發明出可操控的動力飛機，

當時明明就有其他團隊
更有資格、更有資金——

而他們都沒有發明動力飛機，

萊特兄弟捷足先登。

這背後有其他的因素。

大約三年半前，我有了個新發現。

這個發現深深地改變了

我對於世界如何運作的觀點，

甚至深深改變了
我在世界中做事的方式。

結果發現，有個模式存在。

結果發現， 世界上所有偉大、
激勵人心的領導者及組織——

不論是蘋果、金恩博士，
或萊特兄弟——

他們思考、行動，
和溝通的方式都完全一樣。

且和所有其他人是恰恰相反。

我所做的事情是去解構它，

這可能是世界上最簡單的想法。

我稱之為「黃金圈」。

為什麼？如何做？做什麼？

這個簡單的概念解釋了

為什麼有些組織和領導者

比其他人更能激勵人心。

先讓我快速定義一下用語。

世界上的每一個人，每一個組織，

都知道他們在「做什麼」。百分之百。

其中有些人知道「怎麼做」，

也許你稱之為「差異化價值主張」，

或「專有過程」，或「賣點」。

但，只有非常少的人或組織

知道他們「為什麼」要做正在做的事。

我指的「為什麼」不是獲利。

獲利是結果。它永遠是結果。

我指的「為什麼」是：
你的目的為何？

你的動機理由是什麼？
你的信念是什麼？

你的組織為什麼存在？

因此，我們思考、行動、溝通的方式
都是由外而內的。

很明顯的，我們會從
最清楚的事到最模糊的事。

但能激勵人心的領導者及組織——

不論規模、不論產業——

思考、行為、溝通的方式
都是由內而外的。

讓我舉個例子。

我用蘋果當例子是因為
比較容易理解，大家都能懂。

如果蘋果和大家一樣，

他們傳遞出的行銷訊息可能會是：

「我們製造很棒的電腦。

它們的造型美觀，
簡單易用又能輕鬆上手。

想買一台嗎？」

「無聊。」

多數人都是這樣溝通的。

多數行銷和銷售都是這麼做的，
多數人與人之間也是這麼溝通的。

我們說我們做什麼，
說我們有什麼不同或優點，

就預期要得到某種行為，
比如購買、選票之類的。

這是我們新的法律事務所。

我們有最好的律師、最大的客戶，
我們會永遠為客戶奮鬥。

請選我們。

這是我們的新車，燃料效率很好，

椅子是真皮的，買我們的車。

這一點也不激勵人。

蘋果真正的溝通方式是這樣的。

「我們所做的一切，

都是出於挑戰現狀的信念。

我們相信用不同的方式思考。

我們挑戰現狀的方式，

就是將我們的產品設計得很美觀，

簡單易用，輕鬆上手。

我們剛好也會做很棒的
電腦。想買一台嗎？」

完全不同，對吧？
你準備要向我買電腦了。

我做的只是反轉資訊的順序。

大家不是買你做什麼，
是買你為何這麼做。

大家不是買你做什麼，
是買你為何這麼做。

這就說明了為什麼這裡的每一個人

都能很舒服自在地購買蘋果電腦。

但我們也很能舒服自在地
向蘋果買 MP3 播放器，

或向蘋果買手機，
或買錄影主機（DVR）。

但，我之前說，
蘋果只是間電腦公司。

他們和競爭對手
在結構上沒有什麼差別。

蘋果的競爭對手也都同樣
有資格可以做出這些產品。

他們其實試過了。

幾年前，捷威推出了平面電視。

他們非常有資格做平面電視。

他們已經做平面監視器很多年了。

卻沒有人買。

戴爾推出了 MP3 播放器
和個人數位助理，

他們的產品品質非常優，

且他們把產品的設計做到很完美——

卻沒有人買。

事實上，我們一直很難想像
去買戴爾的 MP3 播放器。

為何要買電腦公司的
MP3 播放器？

但我們每天都在做這件事。

大家不是買你做什麼，
是買你為何這麼做。

目標不是要和所有需要
你家產品的人做生意。

目標是要和相信
你的信念的人做生意。

最棒的部分是：

我現在告訴各位的
都不是我個人的意見。

這個論點的背後
有生物學的信條為基礎。

不是心理學，是生物學。

如果去看大腦的橫切面，從上向下，

可以發現人腦其實
會分成三個主要的部分，

和黃金圈剛好完美對應。

腦中最後生成的，現代智人的大腦

也就是新皮質，
對應到「做什麼」層級。

新皮質負責

我們所有理性的分析思考以及語言。

中間的兩個部分是大腦的邊緣系統，

大腦的邊緣系統
負責我們所有的感覺，

比如信任和忠誠。

它也負責所有的人類行為，

所有的決策，

但它卻不掌管語言。

換言之，若我們是由外而內的溝通，

是的，聽者可以了解
大量的複雜資訊，

比如特色、益處、事實、數據。

但不會促成行為。

如果能由內而外的溝通，

我們就是直接和大腦中
控制行為的部分進行對話，

接著，再透過我們所說、
所做的具體事物

來讓聽者進行合理化。

靠直覺的決定就是這麼來的。

有時，你把所有的事實
和數據都給對方，

對方會說：「我知道所有的事實
和細節，但感覺就是不對。」

為什麼我們會用「感覺」這個詞？

因為大腦中控制決策的部分
並不負責掌管語言。

而我們最多就只能說出：
「我不知道。就是感覺不對。」

或，有時，你會說你傾聽
心聲或靈魂的聲音。

我得告訴你事實，
心和靈魂並不負責控制行為。

這些決定都只在你的邊緣腦，

這個在腦中掌控決定
卻不掌管語言的部分裡發生。

但，如果你不知道
你為何要做你在做的事，

而人們只是用你表現的行為去回應你，

那你怎麼可能得到對方的選票？

或讓對方買你的東西？
或，更重要的，對你忠誠

並想要參與你在做的事？

再說一次，目標不是要
兜售給需要你家產品的人，

目標是要兜售給相信你的信念的人。

目標不只是僱用需要工作的人，

而是要僱用相信你的信念的人。

我總是會這樣說：

如果你只是因為某人
能勝任工作而僱用他，他就會為錢工作，

但如果你僱用相信你的信念的人，
他們會為你付出血汗。

這方面最好的例子就是萊特兄弟。

大部分的人都沒聽過
塞繆爾·皮爾龐特·蘭利。

在二十世紀初，

人們追求動力飛機的熱潮
就像現今追求 .com 一樣。

大家都躍躍欲試。

而塞繆爾·皮爾龐特·蘭利擁有著
我們認為的成功要素。

就算是現在，當你去問別人

「你的產品或公司為什麼會失敗？」

大家的答案總會是
這三樣東西的排列組合：

資本不足、沒有對的人、
市場條件不佳。

總是這三樣東西，咱們來探討一下。

塞繆爾·皮爾龐特·蘭利

從美國戰爭部得到了五萬美金
用以發展飛行機器。

錢不是問題。

他在哈佛有一席之地，
且任職於史密森尼學會，

人脈好得不得了。

他認識當時的所有智者。

他僱用了靠錢能僱用到的智者，

市場條件可說是棒極了。

《紐約時報》跟著他到處跑，

且人人都支持蘭利。

那，為什麼我們卻都沒聽過
塞繆爾·皮爾龐特·蘭利？

幾百哩之外，在俄亥俄州的代頓市，

奧維爾·萊特和威爾伯·萊特，

我們認知上可能成功的條件，
他們一項都沒有。

他們沒有錢，他們支付夢想的方式，

是用他們腳踏車店的收入。

萊特兄弟的團隊中沒有
一個人受過大學教育，

兩兄弟本身也沒有，

《紐約時報》根本也不理他們。

差別在於，奧維爾和威爾伯

是被一種使命、目的、信仰給驅動著的。

他們相信，如果他們
能發明出這種會飛的機器，

世界將因此被改變。

塞繆爾·皮爾龐特·蘭利則不然。

他想要變富裕，想要成名。

他追求的是結果。他追求的是富裕。

看看結果如何。

相信萊特兄弟夢想的人

和他們一起努力，付出血汗。

其他人則是為了薪水做事。

有個故事是，每當萊特兄弟去試飛時，

都會帶著五組零件，

因為他們回來吃晚餐
之前會墜機五次。

最終，在1903 年 12 月 17 日，

萊特兄弟成功起飛了，

但幾乎沒人經歷這一切。

幾天之後才有人知道。

還有一點可以進一步
證明蘭利的動機錯誤：

在萊特兄弟成功起飛的
那一天，他放棄了。

他大可說：「兩位，
這是很了不起的發現，

我會進一步改善你們的技術。」，

但他沒有。

他沒有成為第一個，
他沒有發財，也沒有成名，

所以他放棄了。

大家不是買你做什麼，
是買你為何這麼做。

而如果你談的是你的信念，

你就會吸引到相信這信念的人。

但，吸引相信你的信念的人，
有什麼重要的？

所謂的創新擴散理論，

若你不知道這理論，
至少聽過這術語。

我們的人口中，
前 2.5% 是創新者。

接下來的 13.5%
是早期的採用者。

接下來的 34% 是早期大眾，

然後是晚期大眾，最後才是落後者。

這些人會買按鍵式電話的唯一理由，

是因為買不到轉盤式電話了。

（笑聲）

我們會在不同時間
座落在這個模型的不同位置裡，

但創新擴散理論要告訴我們的

是如果你想要讓你的想法

能在大眾市場成功
或被大眾市場接受，

你必須要達到這個
關鍵轉折點才能辦到，

大約 15%~18% 的市場滲透，

接著系統就會開始被驅動。

我很愛問企業：
「你的新事業轉換率多高？」

他們會得意地說：「大約 10%。」

只靠這 10% 你可能會摔跤。

我們都有 10%
就是「懂」你的人，對吧？

直覺告訴我們他們「懂」

問題是：在開始做生意之前，

相較於「不懂」的人，
你要如何找到他們？

這是你得想辦法補起來的落差，

就像傑佛瑞·摩爾的書《跨越鴻溝》，

因為，早期大眾

一定要在別人試過之後才會去試。

而創新者和早期採用者，

他們能很自在地憑直覺做決定，

他們會單純被
對世界的信念給驅動，

去做出直覺的決定，

而不只是看有什麼產品可以選。

這些就是會在
iPhone 剛推出時

花六小時排隊去購買的人，

就是不願等個一週
直接進店購買架上的貨。

這些就是會花四萬美金，

在平面電視一推出時就購買的人，

即使技術都還不很好。

順道一提，他們這麼做，

不是因為技術多優，
他們是為了自己才做的。

是因為他們想要成為第一個。

大家不買你做什麼，
是買你為何這麼做。

而你所做的，只是證明你的信念。

事實上，人會去做能夠
證明他們信念的事情。

之所以有人會在
前六小時購買 iPhone，

排六個小時的隊，

是因為他們對世界的信念，
且他們希望大家能夠看見：

他們是第一個。

大家不買你做什麼，
是買你為何這麼做。

讓我舉個著名的例子，

創新擴散理論的著名失敗與成功。

首先，著名的失敗：

這是個商業的例子。

我們剛才提過，

成功的要素包括錢、
對的人、對的市場條件。

對吧？那你應該就會成功。

看看 TiVo。

從 TiVo 大約
八、九年前推出到現在，

它是市場上品質最棒的產品，

毫無疑問，沒有爭議。

他們的資金相當充足。
市場條件好極了。

TiVo 甚至被當成動詞，

我總用我很爛的時代華納 DVR
來「TiVo」東西。

但 TiVo 是個商業失敗品。

從來沒有賺錢。

當他們首次公開發行時，
股價大約三、四十美金，

接著就重挫，再也沒有高於十美金。

我想，可能除了幾個高峰值之外，
甚至都沒有超過六美金。

因為當 TiVo 推出產品時，
他們只告訴大家他們有什麼。

他們說：「我們的產品
可以將電視直播暫停、

跳過廣告、倒轉直播節目，

並主動記憶你的觀看習慣。」

但憤世嫉俗的大眾說：
「我們不相信你。

我們不需要它。我們不喜歡它。

你嚇壞我們了。」

若能改個說法：

「如果你是那種喜歡生活裡
各面向上都具有掌控權的人，

朋友，我們有個適合你的產品。

它可以將電視直播暫停、跳過廣告、
記憶你的觀看習慣等等。」

大家不買你做什麼，
是買你為何這麼做。

你所做的，只是在證明你的信念。

讓我舉個創新擴散理論的成功例子。

1963 年夏天，

二十五萬人出現在
華盛頓的林肯紀念堂，

聽金恩博士演說。

他們沒有發邀請函，

當時也沒有網站可以查時間。

他們怎麼辦到的？

再說，美國的偉大演說家
不只有金恩博士一個人。

在民權運動前的美國，
受害的也不只他一個人。

事實上，他有些想法還不怎麼好。

但，他有個天賦。

他並沒有到處跟別人說，
要做什麼來改變美國。

他到處告訴別人他相信什麼。

他告訴別人：「我相信，
我相信，我相信」。

而和他有相同信念的人

把他的使命變成自己的，
再去告訴其他人。

有些人則創造出一些架構，

來把訊息傳出去給更多人。

看哪，最後有二十五萬人

出現在對的日子、
對的時間，聽他演說。

有多少人是為了他而去？

沒有。

他們是為了自己而去。

是他們對美國的信念，

讓他們願意搭八小時的巴士，

在八月中站在華盛頓的太陽下。

是他們的信念，且重點
不是黑人 vs. 白人，

觀眾中有 25% 是白人。

金恩博士相信，世界上有兩種律法：

更高的權威所制定的律法，
和人所制定的律法。

唯有當人所制定的律法

和更高權威所制定的律法一致時，

我們才能生活在公正的世界裡。

只是剛好民權運動

非常適合用來呈現他的這個目標。

我們追隨他，不是為了他，
是為了我們自己。

順道一提，

他的演說叫「我有一個夢想」，
不是「我有一個計畫」。

（笑聲）

聽聽現在的政客
跟他們詳盡的十二點計畫。

無法激勵任何人。

因為「領導人」跟「領袖」不同。

「領導人」是指擁有著權力的人，

「領袖」則能激勵我們。

無論他們是個人或是組織，
我們會跟隨領袖，

不是因為我們必須要，
而是因為我們想要。

我們追隨領袖，不是為他們，

而是為我們自己。

而只有那些從「為什麼」開始思考的人

才有能力

激勵身邊的人

或是找到能激勵他們的人。

非常謝謝。