Защо да се отнасяме с уважение към колегите си е полезно за бизнеса

Искате да се издигнете в кариерата си? Започнете с това да се държите добре с колегите си, казва изследователят на лидерството Кристин Порат. В тази подкрепена с наука лекция, тя споделя изненадващи прозрения за цената на грубостта и показва как дребни жестове на уважение могат да помогнат за професионалния ви успех -- и за печалбата на компанията ви.

Кой искате да бъдете?

Това е елемантарен въпрос

и осъзнавате или не,

отговаряте на него всеки ден
чрез постъпките си.

Този въпрос ще определи
успеха ви в професията

повече от всеки друг,

защото как се проявявате
и се отнасяте с останалите е всичко.

Или издигате хората
като ги уважавате,

карате ги да се почувстват оценени
и изслушани,

или ги потискате
като ги карате да се чувстват малки,

обидени, пренебрегнати или изключени.

И това кой ще изберете да бъдете
означава всичко.

Аз изучавам ефекта
от нелюбезността върху хората.

Какво е нелюбезността?

Тя е липса на уважение или грубост.

Включва много различни видове поведение,

от това да се присмеем
или да омаловажим някого,

до това да се подиграем по болезнен начин,

до това да разкажем обидна шега,

до изпращане на sms-и
по време на среща.

Това, което е нелюбезно за някого,
може да е напълно приемливо за другиго.

Например, да изпращаме съобщения
докато някой ни говори.

Някой може да го приеме за неучтиво,

за друг може да е напълно приемливо.

Така че, наистина зависи.

Всичко е в очите на наблюдателя
и дали той се е почувствал обиден.

Може да не искаме да накараме
някого да се почувства така,

но когато се случи, има последствия.

Преди повече от 22 години,

ясно си спомням как влизам
в задушната болнична стая.

Беше съкрушително да видя баща си,
този силен, атлетичен, енергичен човек,

на легло, с електроди закачени
върху голите му гърди.

Това което го доведе до там
беше стрес на работното място.

В продължение на повече от десетилетие

му се налагаше да търпи груб началник.

А за мен, аз мислех, че той е
изключение по това време.

Но само няколко години по-късно,

изпитах и станах свидетел на
много грубо отношение

на първата си работа след завършване.

Цяла година ходех на работа всеки ден

и чувах от хората, с които работех,
неща като:

,,Идиот ли си? Не се прави така,''

и ,,Ако исках мнението ти,
щях да те питам.''

Така че, постъпих както се очаква.

Напуснах и се върнах в университета,
за да изследвам ефекта от това.

Там срещнах Кристин Пиърсън,

и тя имаше теория,
че дребни недружелюбни постъпки

могат да доведат до
много по-големи проблеми,

като агресия и насилие.

Вярвахме, че неучтивостта се отразява
на изпълнението и на резултатите.

Така че, започнахме проучване
и това, което открихме, беше изумително.

Изпратихме анкета до хора
завършили бизнес училища,

които работеха в различни компании.

Помолихме ги да напишат няколко изречения

за един случай,
в който с тях са се отнесли грубо,

с липса на уважение или безчувствено

и да отговорят на въпроси
за това как са реагирали.

Един от тях ни разказа за шеф,
който правел обидни изказвания като:

,,Това е работа на дете от предучилищна,''

а друг скъсал нечий труд
пред очите на целия екип.

И това, което открихме е, че неучтивостта
е направила хората по-малко мотивирани:

66 процента започнали да полагат
по-малко усилия,

80 процента загубили време
в притеснения за случилото се,

а 12 процента напуснали работа.

След като публикувахме тези резултати,
се случиха две неща.

Първо, получихме обаждания от организации.

Cisco прочели за тези числа,

взели само някои от тях
и изчислили, консервативно,

че нелюбезността им коства
12 милиона долара годишно.

Второто нещо, което се случи е, че
колеги от нашите академични кръгове

казаха: ,,Добре, хората твърдят,
че е така, но как можете да го докажете?

Наистина ли спада производителността им?''

И на мен това ми беше любопитно.

С Амир Ерез сравнихме
тези които са подложени на нелюбезност

с онези, които не са.

И това, което открихме е, че тези,
които са подложени на нелюбезност

наистина функционират много по-зле.

,,Добре,'' може да кажете,
,,в това има смисъл.

В крайна сметка е нормално
тяхната производителност да пострада.''

Но какво се получава, ако не сте вие
този който я изпитва?

Ако само видите или чуете?

Вие сте свидетел.

Чудехме се дали
се отразява и на свидетелите.

Проведохме изследване,

при което петима участници наблюдават
грубо отношение от страна на изследователя

към някой, който е закъснял
за експеримента.

Експериментаторът казва:
,,Какъв ти е проблемът?

Закъсняваш, безотговорен си.

Я се погледни! Как мислиш, че ще се
задържиш на истинска работа?"

При друг експеримент с малка група хора,

проверихме ефекта от грубото отношение
на един от участниците към друг.

Това, което установихме,
беше много интересно,

защото продуктивността на свидетелите
също намаля -

и то не незабележимо,
а доста значително.

Нелюбезността е вирус.

Тя е заразна

и ние ѝ ставаме преносители дори само
като се намираме в близост до нея.

И това не е ограничено само
до работното място.

Можем да хванем този вирус навсякъде -

вкъщи, в интернет, в училищата
и в общностите, в които живеем.

Тя влияе на емоциите ни,
на мотивацията ни, на продуктивността ни

и на отношението ни към околните.

Тя засяга дори вниманието ни и може
да отнеме от силата на ума ни.

И това се случва не само,
ако изпитаме нелюбезност

или ако ѝ станем свидетели.

Може да се случи дори, ако
само видим или прочетем груби думи.

Нека ви дам пример за това,
което имам предвид.

За да проверим това, дадохме
на група хора комбинации от думи,

от които да съставят изречение.

Но подходихме с измама.

Половината участници получиха списък
с 15 думи, които провокират грубост:

неучтиво, прекъсвам, противен, безпокоя.

Другата половина
получи списък

без нито една от тези провокиращи думи.

И това, което открихме,
беше наистина изненадващо,

защото при хората,
които получиха грубите думи,

шансът да пропуснат информация, която е
пред тях на екрана на компютъра,

беше пет пъти по-голям.

И като продължихме с проучването,

установихме, че на тези,
които са прочели грубите думи

им трябва повече време
да вземат решение,

да запишат решенията си,

и правят значително повече грешки.

Това може да е от огромно значение,

особено когато ситуацията е
на живот и смърт.

Стийв, лекар, ми разказа за
колега с когото работел,

който никога не проявявал уважение,

особено към по-младшите лекари и сестрите.

Но Стийв ми разказа
за един случай,

при който лекарят се развикал
на медицинския екип.

Веднага след това

екипът дал грешна доза
лекарство на пациента си.

Стийв каза, че информацията
била пред тях, в таблицата,

но някак си никой от екипа
не я забелязал.

Той каза, че не им е достигнало внимание
или осъзнаване, за да я вземат предвид.

Елементарна грешка, нали?

Пациентът починал.

Изследователи от Израел са доказали,

че медицински екипи изложени на грубост

се справят по-зле не само
при диагностицирането,

а и при изпълнението
на всякакви процедури.

Това е така главно, защото
екипите изложени на грубо отношение

не споделят информация с готовност

и спират да молят за помощ
останалите членове на екипа.

Аз виждам това не само в медицината,
но и във всички сфери на дейност.

Ако неучтивостта ни коства толкова много,

защо все още се наблюдава навсякъде?

Беше ми любопитно, затова проведохме
анкета и на тази тема.

Причина номер едно е стресът.

Хората се чувстват претоварени.

Другата причина за това
хората да не са по-любезни

е, че са скептични
и дори се притесняват

да са любезни или да изглеждат добри.

Притесняват се, че ще приличат
по-малко на лидери.

Чудят се:
,,Дали добрите завършват последни?''

Или с други думи:
,,Дали гаднярите изпреварват останалите?''

(Смях)

Лесно е да се стигне до този извод,

особено когато виждаме
няколко ярки примера,

които доминират в разговора.

Всъщност, оказва се,
че в дългосрочен план не е така.

Има много изследвания по въпроса проведени
от Морган Маккол и Майкъл Ломбардо

по времето, когато са
в Центъра за креативно лидерство.

Те откриват, че основната причина
свързана с провала на началниците

е безчувствен, оскърбителен
или малтретиращ стил на поведение.

Винаги ще има изключения,
които успяват въпреки нелюбезността си.

Рано или късно, обаче,

най-нелюбезните хора саботират успеха си.

Например, на нелюбезните началници,

им се връща
когато са в позиция на слабост,

или когато имат нужда от нещо.

Хората не ги подкрепят.

Ами добрите хора?

Отплаща ли се любезността?

Да.

И да си любезен не означава просто,
че не си гадняр.

Да не потискаш някого
не е същото като да го издигаш.

Да си наистина любезен означава
да правиш дребните неща,

като това да се усмихваш
и да поздравяваш в коридора,

да слушаш внимателно,
когато някой ти говори.

Можеш да имаш собствено мнение,

да не се съгласяваш, да влизаш в конфликт
или да даваш отрицателна оценка любезно,

с уважение.

Някои го наричат ,,радикална искреност'',

при която си загрижен лично,

но предизвикваш директно.

Така че, да, учтивостта се отплаща.

В една био-технологична компания,
с колегите ми установихме,

че тези, за които се смята, че са учтиви

имат двойно по-голям шанс
да бъдат смятани за лидери

и се представят значително по-добре.

Защо се отплаща любезността?

Защото хората те виждат като
важен и силен,

уникална комбинация от
две ключови характеристики:

топъл и компетентен,
дружелюбен и умен.

С други думи, да си любезен
не е само за да мотивираш останалите.

А и за теб самия.

Ако си учтив, е много по-вероятно
да бъдеш смятан за лидер.

Ще се представяш по-добре и ще бъдеш
смятан за топъл и компетентен.

Но има и още по-интересна история, за това
как се отплаща учтивостта

и тя я свързва с един от най-важните
въпроси около ръководството:

Какво искат хората най-много
от своите ръководители?

Събрахме данни от над 20 000
служители от целия свят

и установихме, че отговорът е прост:

уважение.

Да се отнасят към нас с уважение
се оказа по-важно

от признанието и оценяването,

полезната обратна връзка,

дори от възможностите за обучение.

Тези, които се чувстват уважавани
са по-здрави

и по-концентрирани,

вероятността да останат в компанията
е по-голяма

и взимат много по-голямо участие.

Та откъде да започнем?

Как можете да издигате хората
и да ги карате да се чувстват уважавани?

Ами, добрата новина е,
че няма нужда от огромна промяна.

Дребните неща могат да доведат
до огромна разлика.

Открих, че изказването на благодарност,

споделянето на заслугите,

внимателното изслушване,

внимателното задаване на въпроси,

поздравяването и усмивката

оказват влияние.

Патрик Киниън, бивш ръководител
на Ошнер Хелт Кеър,

ми разказа за ефекта
от тяхното правило10-5,

при който, ако сте на 10 фута от някого

го поглеждате в очите и се усмихвате,

а ако сте на пет,

го поздравявате.

Той обясни,
че любезността се разпространила,

оценката за удовлетвореност
на пациентите се повишила,

както и препоръките от пациенти.

Любезност и уважение могат да са от полза,
за повишаване на производителността.

Когато моят приятел Дъг Конант зае поста
на ръководител на Кампбел Суп през 2001,

пазарният дял на компанията
току-що беше паднал наполовина.

Продажбите намаляваха,

много хора бяха съкратени.

Мениджър от Галъп каза, че това е
организацията с най-ниска принадлежност,

която някога са анкетирали.

Когато Дъг пристигнал на работа
на първия ден,

забелязал, че главният офис
е опасан с ограда от бодлива тел.

Имало наблюдателни кули за охрана
на паркинга.

Каза, че изглеждало като
затвор с лек режим.

Усещането било токсично.

За пет години
Дъг обърна нещата.

А след девет години поставяха
невиждани рекорди за производителност

и печелеха награди, включително
и за най-добро работно място.

Как го направи?

На първия ден Дъг казал на служителите,

че ще има високи стандарти
за производителност,

но ще ги постигнат с добър тон.

Давал личен пример и очаквал
ръководителите му да направят същото.

За Дъг всичко се свеждало до това
да е непреклонен към стандартите

и добронамерен към хората.

За него, каза той, всичко се свеждало
до допирните точки,

или ежедневното общуване
със служителите,

било то в коридора, в стола
или на среща.

И ако се справел добре
при всяка допирна точка,

би накарал служителите
да се чувстват оценени.

Друг начин, по който Дъг
накарал служителите да се чувстват оценени

и им показал, че
обръща внимание

е, че написал на ръка над 30000
благодарствени писма до служители.

И това послужило за пример
на други ръководители.

Ръководителите имат около 400
от тези допирни точки на ден.

Повечето не отнемат много време,
по-малко от две минути.

Важното е да си пъргав и грижовен
във всеки един от тези моменти.

Любезността издига хората.

Ще накараме хората да дават повече
и да показват най-доброто от себе си,

ако сме любезни.

Нелюбезността разяжда хората
и тяхното представяне.

Ограбва потенциала им,

дори и само, ако работят в близост до нея.

Това което знам от изследванията си е, че
когато имаме по-дружелюбна среда,

сме по-продуктивни, изобретателни,
услужливи, щастливи и здрави.

Можем да се справим по-добре.

Всеки от нас може да е по-грижовен

и да предприеме действия
да издигне хората около себе си,

на работа, вкъщи, в интернет,

в училищата

и в общностите ни.

При всяко взаимодействие, помислете:

Кой искате да бъдете?

Нека сложим край на
вируса на нелюбезността

и да започнем
да разпространяваме любезност.

В края на краищата, тя се отплаща.

Благодаря.

(Аплодисменти)