Warum Höflichkeit gut für den Betrieb ist.
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0:01 - 0:03Wer wollen Sie sein?
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0:03 - 0:05Eine einfache Frage
-
0:05 - 0:07und ob Sie es wissen oder nicht,
-
0:07 - 0:11Sie beantworten sie täglich
durch Ihr Verhalten. -
0:11 - 0:15Diese Frage bestimmt Ihren Berufserfolg
-
0:15 - 0:17mehr als jede andere.
-
0:18 - 0:22Denn wie man sich zeigt
und Menschen behandelt, bestimmt alles. -
0:22 - 0:27Entweder bestärkt man Menschen,
indem man sie respektiert -
0:27 - 0:31und ihnen das Gefühl gibt, geschätzt,
gemocht und gehört zu werden -
0:31 - 0:35oder man unterdrückt sie
und gibt ihnen das Gefühl, -
0:35 - 0:40klein, gekränkt, unerwünscht
oder ausgeschlossen zu sein. -
0:40 - 0:44Ihre Haltung als Person bedeutet alles.
-
0:44 - 0:48Ich untersuche die Auswirkungen
von Unhöflichkeit auf Menschen. -
0:48 - 0:49Was ist Unhöflichkeit?
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0:49 - 0:52Respektlosigkeit oder Grobheit.
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0:52 - 0:54Das können verschiedene
Verhaltensweisen sein, -
0:54 - 0:57vom Verspotten oder
Herabsetzen einer Person -
0:57 - 0:59bis zum Belästigen, so dass es schmerzt,
-
0:59 - 1:01beleidigende Witze machen
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1:01 - 1:03oder in Meetings SMS schreiben.
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1:03 - 1:07Was eine Person als unhöflich empfindet,
mag für eine andere in Ordnung sein. -
1:07 - 1:10Beispielsweise Nachrichten schreiben,
während einer Unterhaltung. -
1:10 - 1:12Manche finden es unhöflich,
-
1:12 - 1:15andere finden es angemessen.
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1:15 - 1:17Es kommt darauf an.
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1:17 - 1:22Es liegt in den Augen des Betrachters
und ob sich die Person missachtet fühlte. -
1:22 - 1:26Vielleicht beabsichtigen wir nicht,
dass sich jemand so fühlt, -
1:26 - 1:29doch wenn wir es tun
hat das Konsequenzen. -
1:30 - 1:32Ich erinnere mich bildhaft daran,
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1:32 - 1:36wie ich vor mehr als 22 Jahren
in dieses stickige Krankenzimmer kam. -
1:36 - 1:39Es war herzzerreißend,
meinen Vater zu sehen, -
1:39 - 1:43diesen starken, athletischen,
dynamischen Mann, im Bett liegend, -
1:43 - 1:46mit Elektroden an der Brust.
-
1:46 - 1:50Was ihn dorthin gebracht hatte
war Stress am Arbeitsplatz. -
1:50 - 1:56Mehr als zehn Jahre ertrug er
einen unhöflichen Vorgesetzten. -
1:57 - 2:02Zu der Zeit dachte ich
er sei ein Einzelfall. -
2:03 - 2:05Doch nur zwei Jahre später
-
2:05 - 2:09erfuhr und bezeugte ich
sehr viel Unhöflichkeit -
2:09 - 2:11im ersten Job nach der Uni.
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2:11 - 2:13Ein Jahr lang ging ich täglich zur Arbeit
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2:13 - 2:16und hörte Kollegen sagen:
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2:16 - 2:18"Bist du ein Idiot? So geht das nicht"
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2:18 - 2:23und "Hätte ich deine Meinung hören wollen,
hätte ich dich gefragt". -
2:23 - 2:26Also tat ich was ich tun musste.
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2:26 - 2:29Ich kündigte und ging zurück an die Uni,
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2:29 - 2:31um die Auswirkungen hiervon zu erforschen.
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2:31 - 2:33Dort traf ich Christine Pearson.
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2:33 - 2:37Sie glaubte, dass kleine,
respektlose Verhaltensweisen -
2:37 - 2:42zu viel größeren Problemen
wie Aggression und Gewalt führen konnten. -
2:42 - 2:46Wir glaubten, Unhöflichkeit wirke sich
letztendlich auf die Leistung aus. -
2:46 - 2:48Wir machten eine Studie
-
2:48 - 2:50und sie war aufschlussreich.
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2:50 - 2:53Wir sandten eine Umfrage zu
Absolventen der Handelsschule, -
2:53 - 2:56in verschiedene Organisationen.
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2:56 - 3:00Sie sollten über eine Erfahrung schreiben,
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3:00 - 3:04wo sie respektlos, unsensibel
oder grob behandelt worden waren. -
3:04 - 3:07und Fragen beantworten,
darüber wie sie reagierten. -
3:09 - 3:11Eine Person erzählte uns
von einem Vorgesetzten, -
3:11 - 3:13der mit Aussagen beleidigte wie:
-
3:13 - 3:15"Das ist Kindergarten-Arbeit."
-
3:15 - 3:20Ein weiterer zerriss die Arbeit
einer Person vor dem gesamten Team. -
3:20 - 3:24Wir sahen, dass Unhöflichkeit
Menschen tatsächlich demotivierte. -
3:24 - 3:2766 Prozent gaben sich weniger Mühe,
-
3:27 - 3:3180 Prozent verbrachten Zeit damit,
sich Sorgen zu machten -
3:31 - 3:34und 12 Prozent kündigten.
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3:34 - 3:37Nach der Veröffentlichung
unserer Ergebnisse, -
3:37 - 3:38passierten zwei Dinge.
-
3:38 - 3:41Erstens: Wir bekamen
Anrufe von Organisationen. -
3:41 - 3:46Cisco las die Zahlen
und schätzte anhand dieser, -
3:46 - 3:52dass Respektlosigkeit
12 Millionen Dollar im Jahr kostete. -
3:52 - 3:54Das zweite war,
-
3:54 - 3:57dass wir von anderen
in unserem akademischen Feld hörten, -
3:57 - 4:01die sagten: "Menschen berichten davon,
aber wie kann man es darstellen? -
4:01 - 4:04"Leidet die Arbeitsleistung wirklich?"
-
4:05 - 4:07Ich war auch neugierig.
-
4:07 - 4:11Mit Amir Erez verglich ich diejenigen,
die Unhöflichkeit erlebt hatten -
4:11 - 4:14mit Menschen, die keine erfahren hatten.
-
4:14 - 4:18Wir fanden heraus, dass Menschen,
die Unhöflichkeit erfahren hatten, -
4:18 - 4:21tatsächlich eine viel schlechtere
Leistung erbrachten. -
4:21 - 4:24Vielleicht sagen Sie: "Klar!
-
4:24 - 4:28Natürlich leidet ihre Leistungsfähigkeit."
-
4:28 - 4:32Doch was wenn Sie nicht
die Person sind, die es erfährt? -
4:32 - 4:35Sondern wenn Sie diese
nur sehen oder hören? -
4:35 - 4:36Wenn Sie ein Zeuge sind?
-
4:36 - 4:39Wir fragten uns,
ob auch Zeugen betroffen sind. -
4:39 - 4:43Also führten wir Studien durch,
wo fünf Teilnehmer sehen -
4:43 - 4:46wie sich der Experimentator
unhöflich gegenüber jemandem verhält, -
4:46 - 4:48der verspätet zum Versuch kam.
-
4:48 - 4:50Der Experimentator sagt:
"Was ist los mit Ihnen? -
4:50 - 4:53Sie kommen zu spät,
Sie sind verantwortungslos. -
4:53 - 4:54Schauen Sie sich an!
-
4:54 - 4:57Wie wollen Sie im echten Leben
Ihren Job behalten?" -
4:57 - 4:59In einer anderen Studie,
in einer kleinen Gruppe, -
4:59 - 5:01testeten wir die Auswirkung
auf den Kollegen, -
5:01 - 5:04der ein Gruppenmitglied beleidigt.
-
5:04 - 5:05Was wir herausfanden
war sehr interessant, -
5:06 - 5:09weil auch die Arbeitsleistung
des Zeugen nachließ -- -
5:09 - 5:13nicht nur geringfügig,
sondern signifikant. -
5:14 - 5:17Unhöflichkeit ist wie eine Virusinfektion.
-
5:17 - 5:18Sie ist ansteckend
-
5:18 - 5:22und wir werden angesteckt,
wenn sie uns umgibt. -
5:22 - 5:25Das beschränkt sich
nicht nur auf den Arbeitsplatz. -
5:25 - 5:27Wir können uns überall anstecken --
-
5:27 - 5:31zu Hause, online, in Schulen
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5:31 - 5:33und in unseren Gemeinden.
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5:33 - 5:35Es beeinflusst unsere Emotionen,
-
5:35 - 5:36unsere Motivation,
-
5:36 - 5:38unsere Leistungsfähigkeit
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5:38 - 5:40und unseren Umgang mit anderen.
-
5:40 - 5:42Es beeinträchtigt unsere Aufmerksamkeit
-
5:42 - 5:44und sogar die Hirnleistung.
-
5:44 - 5:46Es passiert nicht nur
-
5:46 - 5:49wenn wir Ungerechtigkeit
erfahren oder bezeugen. -
5:49 - 5:52Es passiert auch
wenn wir unverschämte Worte -
5:52 - 5:54sehen oder lesen.
-
5:54 - 5:57Ich gebe Ihnen ein Beispiel.
-
5:58 - 6:01Um es zu testen, gaben wir
Personen Wortkombinationen -
6:01 - 6:03aus denen sie einen Satz bilden sollten.
-
6:03 - 6:05Wir waren sehr raffiniert.
-
6:05 - 6:09Eine Hälfte der Teilnehmer bekamen
eine Liste mit 15 Worten, -
6:09 - 6:11die Unhöflichkeit triggern sollte:
-
6:11 - 6:15Unhöflich, unterbrechen,
widerlich, belästigen. -
6:15 - 6:19Die andere Hälfte der Teilnehmer
bekam eine Liste mit Worten, -
6:19 - 6:20ohne Trigger.
-
6:21 - 6:23Was wir herausfanden
überraschte uns sehr, -
6:23 - 6:26weil die Menschen,
die unhöfliche Worte bekamen -
6:26 - 6:28mit fünffacher Wahrscheinlichkeit
-
6:28 - 6:32Information auf einem Computerbildschirm,
direkt vor ihnen, übersahen. -
6:32 - 6:35Wir fanden nach weiter Forschung heraus,
-
6:35 - 6:38dass Personen, die unhöfliche Worte lesen
-
6:38 - 6:41länger brauchen,
um Entscheiden zu treffen, -
6:41 - 6:43länger, um diese zu protokollieren
-
6:43 - 6:45und sie machen erheblich mehr Fehler.
-
6:45 - 6:48Die Auswirkungen können verheerend sein.
-
6:48 - 6:51Ganz besonders in
lebensbedrohlichen Situationen. -
6:51 - 6:54Steve, ein Arzt, erzählte mir
von einem Arbeitskollegen, -
6:54 - 6:57der nie viel Respekt zeigte,
-
6:57 - 7:00besonders nicht gegenüber
Nachwuchskräften und dem Pflegepersonal. -
7:00 - 7:03Steve erzählte mir von einer Situation
-
7:03 - 7:06wo genau dieser Arzt
das medizinische Team anschrie. -
7:06 - 7:08Gleich nach dieser Interaktion
-
7:08 - 7:13gab das Team einem Patienten
die falsche Medikamentendosis. -
7:14 - 7:17Steve sagte, die Information war
dort in der Patientenakte, -
7:17 - 7:21aber irgendwie übersahen sie alle im Team.
-
7:21 - 7:24Er sagte, es fehlte ihnen die nötige
Aufmerksamkeit oder Wachsamkeit, -
7:24 - 7:26um es zu berücksichtigen.
-
7:26 - 7:28Einfacher Fehler, oder?
-
7:28 - 7:31Tja, der Patient starb.
-
7:31 - 7:34Forscher in Israel konnten nachweisen,
-
7:34 - 7:37dass medizinische Teams,
die unhöflich behandelt werden, -
7:37 - 7:39schlechtere Leistungen erbringen,
-
7:39 - 7:40nicht nur in der Diagnostik,
-
7:40 - 7:43sondern in allen getätigten Maßnahmen.
-
7:43 - 7:46Hauptsächlich weil Teams,
die Unhöflichkeit erlebten, -
7:46 - 7:49weniger bereit waren
Informationen weiterzugeben -
7:49 - 7:51und Kollegen seltener um Hilfe fragten.
-
7:51 - 7:57Ich sehe das nicht nur in der Medizin,
sondern in der gesamten Industrie. -
7:57 - 8:00Wenn also Respektlosigkeit
mit so hohen Kosten einhergeht, -
8:00 - 8:03wieso sehen wir immer noch so viel davon?
-
8:03 - 8:06Ich war neugierig, also
befragten wir Leute auch hierzu. -
8:06 - 8:09Der erste Grund ist der Stress.
-
8:09 - 8:12Menschen fühlen sich überwältigt.
-
8:12 - 8:15Der andere Grund
für den Mangel an Höflichkeit -
8:15 - 8:20ist die Angst, zu höflich
und nett zu erscheinen. -
8:20 - 8:23Sie glauben, nicht als Leiter
wahrgenommen zu werden. -
8:23 - 8:24Sie fragen sich:
-
8:24 - 8:26Kommen nette Leute immer als letzte?
-
8:26 - 8:29In anderen Worten:
Kommen Trottel jemals voran? -
8:29 - 8:31(Gelächter)
-
8:31 - 8:33Es ist leicht, das zu denken,
-
8:33 - 8:36vor allem, wenn wir uns einige
prominente Beispiele anschauen, -
8:36 - 8:39die das Gespräch dominieren.
-
8:39 - 8:42Doch wie sich herausstellt,
tun sie es nicht auf Dauer. -
8:42 - 8:46Es gibt hierzu eine Studie
von Morgan McCall und Michael Lombardo -
8:46 - 8:49vom "Center for Creative Leadership".
-
8:49 - 8:51Sie konnten nachweisen,
-
8:51 - 8:53dass der hauptsächliche Grund
für Fehler durch Führungskräfte -
8:53 - 8:58ein unsensibler, aggressiver
oder schikanierender Umgang ist. -
8:58 - 9:01Es wird immer einige Sonderfälle geben,
-
9:01 - 9:03die trotz ihrer groben Art Erfolg haben.
-
9:03 - 9:04Doch früher oder später
-
9:04 - 9:08sabotieren die meisten
unhöflichen Menschen ihren Erfolg. -
9:08 - 9:11Zum Beispiel trifft es
unhöfliche Führungskräften hart, -
9:11 - 9:14wenn sie an ihrem
schwächsten Punkt sind -
9:14 - 9:15oder Hilfe benötigen.
-
9:15 - 9:18Menschen geben ihnen keine Rückendeckung.
-
9:18 - 9:20Wie ist es mit netten Leuten?
-
9:20 - 9:22Zahlt sich Höflichkeit aus?
-
9:22 - 9:24Ja, das tut sie.
-
9:24 - 9:29Höflich zu sein, bedeutet nicht nur,
kein Fiesling zu sein. -
9:29 - 9:31Jemanden nicht zu unterdrücken
ist nicht dasselbe, -
9:31 - 9:33wie sie zu bestärken.
-
9:33 - 9:36Höflichkeit bedeutet, kleine Dinge zu tun,
-
9:36 - 9:39wie lächeln und beim Vorbeigehen grüßen.
-
9:39 - 9:42Zuhören, wenn jemand mit einem spricht.
-
9:42 - 9:44Man kann eine starke Meinung haben,
-
9:44 - 9:48anderer Meinung sein, einen Konflikt haben
oder negatives Feedback geben, -
9:48 - 9:51doch höflich und respektvoll.
-
9:51 - 9:54Manche Menschen nennen es
"spürbare Aufrichtigkeit". -
9:54 - 9:56Man kümmert sich
-
9:56 - 9:58und fordert direkt heraus.
-
9:58 - 10:00Ja, Höflichkeit zahlt sich aus.
-
10:01 - 10:04In einer Biotechnologiefirma fanden
Kollegen und ich heraus, -
10:04 - 10:06dass höfliche Menschen
-
10:06 - 10:09mit doppelter Wahrscheinlichkeit
als Führungsperson gesehen werden -
10:09 - 10:11und wesentlich bessere
Leistungen erbringen. -
10:11 - 10:13Warum lohnt es sich, höflich zu sein?
-
10:13 - 10:17Weil Menschen Sie als eine
wichtige -- und einflussreiche -- -
10:17 - 10:22einmalige Kombination aus zwei
Schlüsselcharakteristika sehen: -
10:22 - 10:24Warmherzig und kompetent,
-
10:24 - 10:25freundlich und intelligent.
-
10:25 - 10:30Mit anderen Worten: Höflich zu sein,
bedeutet nicht nur andere zu motivieren. -
10:30 - 10:31Es geht um Sie selbst.
-
10:32 - 10:35Sind Sie höflich, werden Sie eher
als Führungsperson gesehen. -
10:35 - 10:37Sie erbringen bessere Leistungen
-
10:37 - 10:40und werden als warmherzig
und kompetent gesehen. -
10:40 - 10:42Es gibt noch eine Geschichte,
-
10:42 - 10:44darüber wie Höflichkeit sich auszahlt.
-
10:44 - 10:46Sie ist verbunden mit
der wichtigsten Frage, -
10:46 - 10:48die Mitarbeiterführung betrifft.
-
10:48 - 10:52Was wünschen sich Menschen
am meisten von ihrer Leitung? -
10:52 - 10:56Wir sammelten Daten von über
20000 Personen aus der ganzen Welt -
10:56 - 10:59und fanden, dass die Antwort einfach war.
-
10:59 - 11:01Respekt.
-
11:01 - 11:03Respektvoll behandelt zu werden,
-
11:03 - 11:06war wichtiger als Anerkennung
und Wertschätzung. -
11:06 - 11:08Konstruktives Feedback
-
11:08 - 11:11und Gelegenheiten zu lernen.
-
11:11 - 11:16Menschen, die sich respektiert fühlten
waren gesünder, besser fokussiert, -
11:16 - 11:19würden mit größerer Wahrscheinlichkeit
in der Organisation bleiben -
11:19 - 11:22und zeigten viel mehr Engagement.
-
11:22 - 11:24Wo beginnt man also?
-
11:24 - 11:28Wie gibt man jemandem Anerkennung
und das Gefühl, respektiert zu werden? -
11:28 - 11:32Das Gute ist, es braucht
keine große Veränderung. -
11:32 - 11:35Kleine Dinge machen
einen großen Unterschied. -
11:35 - 11:38Menschen zu danken,
-
11:38 - 11:40zu vertrauen,
-
11:40 - 11:42aktiv zuzuhören,
-
11:42 - 11:44bescheiden Fragen zu stellen,
-
11:44 - 11:47andere anzuerkennen und zu lächeln
-
11:47 - 11:49hat Auswirkungen.
-
11:49 - 11:52Patrick Quinlan,
ehemaliger Geschäftsführer -
11:52 - 11:54des Ochsner Health [Systems],
-
11:54 - 11:57erzählte mir von den Effekten
ihrer 3 - 1.5 Regel: -
11:57 - 11:59Befindet man sich 3 Meter
von jemandem entfernt -
11:59 - 12:01nimmt man Blickkontakt auf und lächelt
-
12:01 - 12:03und bei 1,5 Metern
-
12:03 - 12:04sagt man "Hallo".
-
12:04 - 12:08Er erklärte mir,
dass Höflichkeit sich ausbreitete, -
12:08 - 12:10die Patientenzufriedenheit stieg,
-
12:10 - 12:12sowie die Patientenüberweisungen.
-
12:12 - 12:17Höflichkeit und Respekt kann
den Erfolg einer Organisation steigern. -
12:17 - 12:19Als mein Freund Doug Conant
-
12:19 - 12:23im Jahr 2001 die Leitung von
Campbell`s Soup Company übernahm, -
12:23 - 12:26waren die Aktien der Firma
auf die Hälfte gefallen. -
12:26 - 12:28Die Umsätze gingen zurück,
-
12:28 - 12:31viele Menschen waren entlassen worden.
-
12:31 - 12:35Ein Gallup Manager sprach von
der am wenigsten engagierten Organisation, -
12:35 - 12:37die sie jemals begutachtet hatten.
-
12:37 - 12:40Als Doug am ersten Tag zur Arbeit fuhr,
-
12:40 - 12:44sah er, dass das Hauptquartier
mit Stacheldraht umzäunt war. -
12:44 - 12:47Wachtürme standen auf dem Parkplatz.
-
12:47 - 12:51Er sagte, es ähnelte einem Gefängnis.
-
12:51 - 12:54Es fühlte sich an wie Gift.
-
12:55 - 12:58Innerhalb von fünf Jahren
krempelte Doug alles um -
12:58 - 13:02und nach neun Jahren erreichten sie
Leistungsrekorde, -
13:02 - 13:06und bekamen Auszeichnungen,
auch als beliebtester Arbeitsplatz. -
13:06 - 13:08Wie schaffte er das?
-
13:08 - 13:10Am ersten Tag sagte Doug
zu seinen Angestellten, -
13:10 - 13:13dass er hohe Leistungsstandards erwarte.
-
13:13 - 13:15Sie würden das mit
Wertschätzung erreichen. -
13:15 - 13:17Seinen Worten folgten Taten
-
13:17 - 13:20und dasselbe erwartete er
von seinen Mitarbeitern. -
13:20 - 13:22Für Doug ging es darum,
hartnäckig zu sein, -
13:22 - 13:24bezüglich der Standards
-
13:24 - 13:26und warmherzig mit Menschen.
-
13:26 - 13:30Für ihn waren Berührungspunkte wichtig,
-
13:30 - 13:33die täglichen Interaktionen
mit seinen Angestellten, -
13:33 - 13:37ob im Gang, in der Cafeteria
oder bei Besprechungen. -
13:37 - 13:40Wenn er bei jeder Begegnung
richtig handelte, -
13:40 - 13:43sorgte er dafür, dass sich
seine Angestellten geschätzt fühlten. -
13:43 - 13:47Außerdem würdigte er seine Angestellten
-
13:47 - 13:49und zeigte ihnen Aufmerksamkeit,
-
13:49 - 13:54indem er ihnen 30 000 handgeschriebene
Danksagungen überreichte. -
13:55 - 13:59Das war ein Beispiel
für andere Führungskräfte. -
13:59 - 14:02Führungskräfte haben etwa 400
dieser Berührungspunkte pro Tag. -
14:02 - 14:04Die meisten dauern nicht lange,
-
14:04 - 14:06jeweils weniger als zwei Minuten
-
14:06 - 14:10Der Schlüssel ist, in jedem Moment
achtsam und agil zu bleiben. -
14:11 - 14:13Höflichkeit beflügelt Menschen.
-
14:13 - 14:15Menschen werden mehr geben
-
14:15 - 14:18und beste Leistungen erbringen,
wenn wir höflich sind. -
14:18 - 14:22Unhöflichkeit verletzt Menschen
und schwächt ihre Leistung. -
14:22 - 14:24Es raubt ihnen Potential,
-
14:24 - 14:26selbst wenn sie nur davon umgeben sind.
-
14:26 - 14:31Ich weiß aus meiner Forschungsarbeit,
dass wir in höflichem Umfeld -
14:31 - 14:37produktiver, kreativer, hilfsbereiter
glücklicher und gesünder sind. -
14:37 - 14:39Wir können es besser.
-
14:39 - 14:42Jeder von uns kann achtsamer sein
-
14:42 - 14:46und sich für andere
in unserer Gesellschaft einsetzen. -
14:46 - 14:49Bei der Arbeit, zu Hause, online,
-
14:49 - 14:52in Schulen, in unseren Gemeinschaften.
-
14:53 - 14:56Denken Sie bei jeder Interaktion:
-
14:56 - 14:58Wer will ich sein?
-
14:58 - 15:03Löschen wir das Unhöflichkeitsvirus aus
und verbreiten wir Wertschätzung. -
15:03 - 15:06Es lohnt sich.
-
15:06 - 15:07Vielen Dank.
-
15:07 - 15:15(Applaus)
- Title:
- Warum Höflichkeit gut für den Betrieb ist.
- Speaker:
- Christine Porath
- Description:
-
Sie möchten in ihrer Karriere vorankommen? Beginnen Sie damit, nett zu Ihren Kolleginnen und Kollegen zu sein, sagt Führungsforscherin Christine Porath.
In diesem wissenschaftsbasierten Talk teilt sie überraschende Erkenntnisse über die Kosten von Unhöflichkeit. Sie zeigt wie kleine, respektvolle Handlungen Ihren beruflichen Erfolg erhöhen können -- und den Ihrer Organisation. - Video Language:
- English
- Team:
closed TED
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- TEDTalks
- Duration:
- 15:24
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TED Translators admin approved German subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | |
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Sonja Maria Neef edited German subtitles for Why being respectful to your coworkers is good for business | |
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